OKR需要拒绝过多不明确的目标
不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。
想一想，接下来3~6个月，你最重要的工作是什么?
O(目标)不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。
每个O(目标)对应的KR(key results关键结果)也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方!
你的企业适合OKR吗?
你的企业适合OKR吗?
你可能会问：OKR适合哪些企业、部门?是不是适合我们企业?员工人数多少，有影响吗?
美国OKR之父约翰·杜尔说过：OKR适合所有公司。
因为OKR是一种目标管理工具，不管你在什么行业，OKR都是适合你的。
如果你是传统企业，你总要转型，要快速扩张;再比如你在研发部门，正在做一些创新的项目;职能部门同样也适合，因为你没有太多KPI指标。
OKR管理专家姚琼认为，OKR工作法作为KPI的补充，作为传统绩效管理模式迭代的撬动点，不仅是对于互联网创新企业，也能让更多中国传统企业，朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商业环境已经发生了巨大变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节都在被数字化重构，行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大，企业越要追求内在的张力，让组织变化的速度快于商业进化的速度。
所以，在制定OKR时，就要注意一些问题：
1. OKR不是绩效考核工具
随着“大厂”纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。但是，我们调研后发现一个很尴尬的现象：
10个公司推OKR，9个都做回了KPI 。
既没搞懂OKR是什么，更没有找到OKR的正确打开方式。
KPI是老板自上而下分解下来的，OKR由员工自己填写;
KPI定了以后，很难调整，OKR可以双月或季度调整一次;
KPI是老板打分，OKR是员工自己评分，更多强调的是自驱力。
对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。
但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。
你可能会问：定了一个远大的目标，如果做不到，拿不到奖金，那不是亏了?
不用担心，因为OKR不直接关联奖金!
拿不到结果，你给自己打满分，奖金也不会给你更多。
如果你在季度末或双月初，发现自己的OKR不符合实际，那么可以主动调整为更真实、更有价值的OKR。
总之，OKR是目标管理工具，而不是直接的考核工具。
那么你是在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI?
2. OKR拒绝过多目标
不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。
想一想，接下来3~6个月，你最重要的工作是什么?
O(目标)不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。
每个O(目标)对应的KR(key results关键结果)也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方!
3. 领导不能替代员工思考
OKR要求发挥员工自主性，领导者不应代替员工思考，更不可压制员工思考。
上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
OKR运用最终是三赢：员工能力提升，管理者领导力提升，组织能力提升。
越来越多企业，正在拥抱OKR
越来越多企业，正在拥抱OKR
一场疫情，让每个人每天8小时的工作内容和方式发生了巨大的变化。
这种变化背后，也在酝酿着管理的创新与变革。
近两年有一个很流行的工作方法叫做OKR——“目标与关键结果管理法”。好像不谈点“OKR”，就觉得层次不够。
OKR发明于英特尔，兴盛于谷歌，不仅是一个目标管理工具，也成为一种工作理念，被越来越多创新企业采用。
谷歌、微软、脸书、亚马逊、IBM等企业在采用OKR后获得巨大的成功，国内的优秀公司如华为、字节跳动、小米等也都引入了OKR。
今天很多传统企业，比如金融业、制造业领域的企业，也在越来越多地导入OKR工作法。
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OKR为啥互联网大厂风靡？和KPI对比，OKR有哪些优势？
减轻KPI工作压力
说到当今互联网技术人的三大工作压力，房子、目标、KPI。
房子没钱买，目标找不着，但KPI不得不背。背就正确了，不背就没饭吃，沒有谁可以不背KPI就能轻易取得成功，除非是你是万达公子王撕聪。
KPI和OKR有什么差别?前面一种是问题导向，后面一种是全过程导向性。KPI只看结果不要看全过程，结果仅有2个：合格和不合格;而OKR是将目标拆分为好几个重要结果，进行是多少多少钱，提前完成奖赏大量。就如同跑一百米给100块钱，KPI是设定好多个档位，出色的多跑奖赏多，差的少跑奖赏少，没合格就都没有钱;OKR则不是限制，跑是多少给是多少，跑多了给大量。因此你看看，工作压力是否变小许多 ?工作压力一小，用餐也香了，头都不秃了，干活儿也是有精神实质了，工作效能提升 了。
降低内卷
背过KPI的同学们都了解，KPI是和薪酬挂勾的。老总会依据员工的工作中输出开展考评评分，考评高的涨薪踏入成功之路，考评低的没有钱没升职打入冷宫。因此，员工为了更好地争绩效考评第一，就会互相较为、拼了命加班加点，即便事儿做完了也会装作式加班加点，给老总留个好印象，说明自身的价值观念恰当。不相信，你去看看如今许多 互联网公司加班加点有多比较严重，内卷有多卷，连卷福都服。
而OKR是可视化工具，是和薪资挂钩的，这就会让员工聚焦点在自身的目标自身，持续提高自己的业务水平，去进行大量、更关键的每日任务，而不是把思绪花在与同事的恶性价格竞争上。这样一来，员工没了高低贵贱之分，內部气氛非常好的，每个人都happy ending。为人处事嘛，最重要是高兴，做互联网技术人嘛，最重要是相互之间高兴。
密切配合
KPI是私密的，你与同事彼此之间都看不见另一方的KPI，仅有老总才可以见到大家的KPI。前边讲了，KPI与薪资挂勾，重视的是个人业绩，让员工只关注自身的一亩三分田。因此，朋友中间不容易互相帮助，由于你帮他，最终他考核第一，简直举起石头砸自身的AJ?
而OKR是透光性的，从老总到员工，每一个人的目标全是公布的。制订OKR的全过程，也是各个部门充足沟通交流的全过程，大伙儿相互信任彼此之间的目标和要求，能够能够更好地相互配合。因此你看看，公开化的OKR既能提升密切配合，又能防止反复不必要的工作中，降低资金投入的消耗。
达到目标
对员工来讲，目标取决于能协助你了解一项工作要求和使用价值，假如员工是处于被动接纳上级领导分派的每日任务，就会变为一个工具人，进而欠缺能动性。例如一级机构的目标是建一座摩天大厦，二级机构的目标是设计方案建筑图，三级机构的目标是盖大厦行为主体，农村基层员工的目标是垒墙。根据一层层的目标溶解，到员工那边他就会感觉自身仅仅个DNF搬砖的，就不容易明白做这件事情身后的实际意义了。由上而下的KPI，就这样的难堪处境。
而OKR是由上而下的，下属从上级领导的OKR能够见到企业对策，根据自身的工作能力和兴趣爱好积极制订自身的目标。换句话说，你的目标并不是被强制性分派的，你了解自身要想做到哪些目标，及其做到目标要怎么做。这就仿佛，你妈逼你相亲约会与你自身相亲约会的差别，第一种你能随意适应一下，第二种你能想到一套对策来追求完美那一个你喜爱的女生。不知，哪一种通过率高些?
要敢挑战
在KPI方式下，老总依据自身的分辨将工作中分派给不一样的员工，每一个人都是在做着自身了解的事，为了更好地結果而进行結果。长此以往，每一个人都呆在自身的舒适区里，停滞不前。《功夫熊猫》里有一句经典对白是那样说的：假如你只做好自己工作能力范畴以内的事儿，就始终不容易发展!
对互联网公司来讲，要想维持迅速发展趋势，造就是第一驱动力。而OKR激励员工极限挑战并容许不成功，驱动器大伙儿摆脱自身的舒适区，提升極限、挑战自我，进而鼓励企业和本人持续超过以往。Google的创办人拉里佩奇曾说过，大部分人趋向于觉得某事是不太可能的，而不是重归现实世界的源头，寻找完成它的机遇。恰好是由于敢于不可能的挑战，持续探寻、自主创新，Google才可以有着今日的造就。
之上，坚信大家都看懂了。但声明一下，这不是说KPI是时至今日，要依法取缔，只是要在不一样的情景下应用，而OKR的优势取决于：
对公司来讲，在市场竞争激烈的商业服务自然环境中，OKR能够协助高管积极整体规划突破点、迅速解决转变、立即调节目标，在全企业范畴内产生的共识、灵巧行動。不与绩效考评挂勾的OKR核心理念，也可以鼓励员工充分发挥自觉性和创造力，进而产生高质量的销售业绩。
对员工来讲，OKR能够协助员工清楚地掌握精英团队的发展前景，并在这个全过程中确立自身的部位，制订有欲望、有挑戰的目标，为精英团队积极奉献自身的一份能量。OKR公开化的特性，也可以为员工出示充足的前后文，推动密切配合，完成上下同心，紧紧围绕最关键的事项勤奋。
很有可能有些人要问了，中国有什么企业在使用 OKR?
根据我所知道，巨量引擎、华为公司、百度搜索、京东商城、滴滴出行等大型厂都是在用，OKR逐渐变成一股盛行it行业的发展趋势。
在boss直聘上，有关OKR的探讨也十分之多，有一些企业OKR用得很好，也有一些企业实行OKR踩了许多坑。
例如
OKR是公开化的，任何人都能够见到，而不是像KPI那般只有上级领导看下属的。
再例如
不必把OKR用变成KPI，KPI是纯问题导向，OKR是确立目标，关心全过程中的KR。
实际上，要想OKR用得好，一款好的OKR系统软件十分关键，市面上的OKR工具，国内产品百家争鸣，当然也是良莠不齐，大家选择的时候可以针对性的选择，当然工具的选择是一部分，但是选择了系统软件不等于就“成功OKR”了，就如上网友的吐槽：很多领导都没理解OKR是什么东西…再牛的系统都是无法解决这个认知的问题。就如同现在的OKR市场需要被教育，而我们的管理者一样需要“被教育”、需要培训，所以北极星OKR从产品架构方面不仅是满足企业日常的OKR管理，同时提供TCM(培训和咨询)服务深入到每一家企业去支持他们达成“北极星”目标。从企业OKR宣导到OKR培训、到OKR的陪跑等，北极星OKR的TCM团队都积极参与，不仅帮助企业统一认知、创建OKR，并协助企业做好辅导、复盘等，将其他成功企业的经验传播开来，让企业在实践OKR的过程中少走弯路，逐渐形成良好的OKR文化。
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OKR的落实过程中如何判断设定的OKR是否是合格的OKR？
大厂都在OKR，是趋势还是盲从?
说到绩效考核，许多 互联网大厂全是推行KPI。可是近期，boss直聘上面有很多贴子曝料称，腾讯官方、阿里巴巴等大型厂都逐渐实行OKR了，有很大的蜂拥而至之势。
以腾讯官方、阿里巴巴为代表的互联网大厂们全方位相拥OKR，到底是盲目从众还是发展趋势相悖呢?
正题开始前说个真人真事：美国哈佛大学以前找了一群智商、年纪差不多的小孩，开展了一次感叹人生目标的追踪调查。全部调研超越20年，数据显示，这些有着清楚目标的小孩，在二十年后绝大部分都变成了成功者。
这表明一个大道理，有着清楚的目标十分关键。OKR恰好是一套确立和追踪目标以及进行状况的可视化工具和方式，它承然后企业使命及企业愿景，协助机构和员工确立目标、聚焦点关键，向着一致的方位前行。
1999 年，杜尔带着 OKR 来到了他刚投资不久的谷歌公司，他向包括拉里·佩奇(Larry Page)和谢尔盖·布林(Sergey Brin)在内的众人介绍道，OKR 体现了组织最主要的目标，并将不同的业务联系在一起，引导员工共同努力、协作。
OKR，是 Objective and Key Results 的缩写，即「目标与关键结果」。O是要想做到的目标，KR是用一些重要結果证实你做到了这一目标。目标是方向，指的是你想要达成什么，回答了「是什么」的问题;关键结果是衡量指标，指的是如何达成目标，回答了「怎么做」的问题。
举例说明，我有一个小目标，要想月入2w，这就是O。
怎样做到呢?先将目标拆卸成好多个重要結果，例如——
KR1：找个工作月入2w2;
KR2：平常接单子月入8k;
KR3：夜里跑滴滴月入5k。
这样一来，月入2w是否沒有那麼漫长了?
那么如何制定合格的目标?
制定目标并不是一件难事，每个组织、每个人都有自己的目标;但是，设定一个合格的目标，却并不容易。在回答「是什么」这个问题之前，要先明确为什么要制定这个目标，并找到目标存在的意义。有价值的目标才会激励团队一往无前。
很多组织把实现一定的销售额或利润额作为目标，但一个数字是无法真正起到激励作用的。目标不能只是某句话、某个数字或者某个奖项。杜尔心目中的好目标，至少要满足三个条件：
第一，目标必须是重要而具体的;
第二，目标必须具有行动导向;
第三，目标必须是鼓舞人心的。
在约翰·杜尔《这就是 OKR》这本书中，杜尔分享的很多案例都向读者展示了「好目标」的重要性。例如，爱尔兰摇滚乐队 U2 的主唱博诺(Bono)创建了一个公益组织，他的初衷是解决全球的贫困和疾病问题。然而，这样的初衷只是一个宏大的愿景，是制定目标的基础和实现目标的价值所在。于是，博诺进一步设定了两个具体的目标：一是替世界上最贫困的国家解决债务问题;二是让全球所有国家都能获得抗艾药物。
这两个目标把一个抽象的愿景具体化了，也为博诺的公益活动指明了方向。当一笔笔债务被偿还、一车车药物被送到患者手中，受助者的反馈又能对工作人员起到激励作用。在这两个目标的引领下，博诺的公益组织影响力越来越大，各界名人都纷纷为他站台宣传。
制定合格的关键结果
明确了「为什么」和「是什么」，接下来要谈到的就是「怎么做」。杜尔认为，合格的关键结果必须满足以下五个条件：
第一，关键结果必须是明确的，不能含糊其辞;
第二，关键结果必须有明确的完成时间;
第三，关键结果既要有挑战性，也要务实;
第四，关键结果必须是可以衡量的;
第五，关键结果必须是能够被事后验证的。
你的OKR合格吗?
制定可行性的OKR至少满足两点：
1. 遵循SMART原则
2. 遵循五四原则
首先说一下SMART原则，SMART原则5个字母分别代表：(S=Specific、M=Measurable、A=Achievable、R=Relevant、T=Time-based)即明确性、衡量性、可实行性、相关性和时限性 也就是说我们从上到下分解拆分的KR是一个具体可衡量，与之相关，并有一定时限的可实现目标。OKR鼓励我们跳出「舒适区」挑战一些自己能力范围之外的事儿，但是并不代表去做不可实现的事情。这里面大家要清楚明白一点。
五四原则指：不超过5个目标(O)，每个目标(O)不超过4个KR(关键结果)。为什么要这么设定呢?OKR强调的是聚焦目标，如果我们O或KR过多自己都会不清楚自己的目标或者关键结果，尤其是KR，很多同学一开始会把自己任务都一起写进KR中去，造成工作重点跑偏。通过SMART和五四原则梳理后的OKR，才会更有可执行性。
制定出可行性OKR, 再看看它是否具备OKR六特点
特点1：公司、部门和个人都有自己的OKRs，必须达成一致和互相支持
特点2：OKR中最多五个O(目标)，每个O(目标)每个O目标最多四个KR(关键成果)
特点3：OKR必须要可量化的，符合SMART原则
特点4：OKR目标设置时要有野心和挑战性
特点5：每个人的OKR在全公司都是公开透明的
特点6：OKR每季度都打分，并且公示
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学习OKR管理有什么好的书籍？
很多人觉得只有互联网行业才适合使用OKR，其实这是一个误解。OKR的底层逻辑是“聚焦目标”，使用OKR就是为了保证目标能够有效达成，所以，只要你的企业、团队有“目标”，你就可以使用OKR。现在越来越多的企业都开始加入OKR阵营，得OKR者，得未来，你还在犹豫吗?推荐几本关于OKR理论的一些书籍，便于大家更加全面理解OKR。
《OKR源于英特尔和谷歌的目标管理利器》
完这本后的第一感觉是知识体系有了。什么是OKR?为什么需要OKR?实施OKR能带来哪些收益?如何创建OKR?这把源于英特尔和谷歌的目标管理利器，当时就被我用来对自己的工作和生活目标进行了尝试性的应用，自认为效果很显著。接着结合当时绩效管理岗位的工作思考，将该工具与员工绩效管理局部优化进行了设计与落实，反馈也还可以。
《OKR工作法》
还读到一本《OKR工作法》，以叙述故事的形式来讲一个创业团队是如何践行OKR的，如何确保团队目标聚焦，讨论关键结果，复盘实施中的问题，评估结果等。模拟出了创业团队在应用OKR时的一些问题，但是借鉴性我没办法给出评价。这本书也是翻译过来的，对于进一步了解OKR的思想可以读一读，不作重点推荐。
《这就是OKR》
第二本重点推荐的书是约翰·杜尔写的，原书名为《Measure What Matters》。在看到他的书之前，我是先看到他在TED关于OKR的视频演讲。约翰·杜尔在TED演讲中提到自己早年在Intel与安迪·格鲁夫的故事，以及后来他投资谷歌并把OKR的管理方法介绍给两位创始人。他把自己当成是OKR工具的传播者，在演讲中提到的几个案例，后来我在他的书里也都有读到。我们经常会说到OKR源于英特尔和谷歌，谷歌实施成功后，领英、推特、Oracle等相继开始使用，逐渐就受到越来越多IT公司的认可，通过本书的阅读，可以读故事般了解到这个过程。作者作为第一见证者和推动者，用实际而生动的案例展现了什么是OKR，如何用OKR来聚焦目标、挑战不可能。盖茨基金会、Zume Pizza公司、谷歌开发浏览器及GMAIL、视频网站YouTube等真实而生动的案例多维度地展现了OKR的效果。
《OKR目标与关键成果法》
第三本则是读到的国内作家出版的，因此其内容除了介绍什么是OKR，为何要应用OKR，还有更为重要的内容是国内企业如何将理论落地。关于OKR的具体执行落地有更详细的描述，也给了一些目标分解的思路，在应用方面也从国内企业的视角提出了建议。后续在与同事分享该工具以及在实际应用中，我都有反复去翻阅，边实践边学习是我认为提升最快的方式了。