你的企业适合OKR吗?
你可能会问：OKR适合哪些企业、部门?是不是适合我们企业?员工人数多少，有影响吗?
美国OKR之父约翰·杜尔说过：OKR适合所有公司。
因为OKR是一种目标管理工具，不管你在什么行业，OKR都是适合你的。
如果你是传统企业，你总要转型，要快速扩张;再比如你在研发部门，正在做一些创新的项目;职能部门同样也适合，因为你没有太多KPI指标。
OKR管理专家姚琼认为，OKR工作法作为KPI的补充，作为传统绩效管理模式迭代的撬动点，不仅是对于互联网创新企业，也能让更多中国传统企业，朝着创新和敏捷的方向去迭代自己。
今天的商业环境已经发生了巨大变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节都在被数字化重构，行业的边界也在变模糊。外部环境变化越大，企业越要追求内在的张力，让组织变化的速度快于商业进化的速度。
所以，在制定OKR时，就要注意一些问题：
1. OKR不是绩效考核工具
随着“大厂”纷纷入局，OKR目标管理法越来越火。但是，我们调研后发现一个很尴尬的现象：
10个公司推OKR，9个都做回了KPI 。
既没搞懂OKR是什么，更没有找到OKR的正确打开方式。
KPI是老板自上而下分解下来的，OKR由员工自己填写;
KPI定了以后，很难调整，OKR可以双月或季度调整一次;
KPI是老板打分，OKR是员工自己评分，更多强调的是自驱力。
对于一个成熟的业务，你用KPI去管理，大概率是OK的。因为它的模式成熟、可预期，无非是争取速度更快、效率更高。
但是，当你面对一个新机会或寻找第二增长曲线时，如果拍脑袋定目标，就比较主观，效果可能会很差，因为你很难去应对过程中的变数。这时候，OKR作为目标管理工具的作用就体现了。
你可能会问：定了一个远大的目标，如果做不到，拿不到奖金，那不是亏了?
不用担心，因为OKR不直接关联奖金!
拿不到结果，你给自己打满分，奖金也不会给你更多。
如果你在季度末或双月初，发现自己的OKR不符合实际，那么可以主动调整为更真实、更有价值的OKR。
总之，OKR是目标管理工具，而不是直接的考核工具。
那么你是在做OKR，还是披着OKR外衣的KPI?
2. OKR拒绝过多目标
不管你是总经理、董事长、合伙人还是部门员工，建议大家都要聚焦。
想一想，接下来3~6个月，你最重要的工作是什么?
O(目标)不要太多，2~5个即可。写太多，就变成了任务清单。
每个O(目标)对应的KR(key results关键结果)也不要太多，2~4个来支撑你的O即可。
如果你想做10件事情，需要根据优先级，选取最重要的三件事。少即是多，要把时间投注在最能产生价值的地方!
3. 领导不能替代员工思考
OKR要求发挥员工自主性，领导者不应代替员工思考，更不可压制员工思考。
上级摊派目标给下级，下级员工会有一种被动感。而员工自己设定目标，就有充分的自由和动力，去完成更有难度的目标。当然，团队领导可以根据整体发展的需要，与员工进行协商微调。
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：
开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度，全面高于采用传统绩效管理方法的团队。
OKR运用最终是三赢：员工能力提升，管理者领导力提升，组织能力提升。