如何利用 PDCA落地 OKR？

由 源课堂 | 11 月 15，2022 | OKR绩效

一、首先，要了解什么是 PDCA？

• P，即 Plan（计划）——根据战略目标，制定出当前各层级最重要的工作计划和安排。
• D，即 Do（执行）——根据工作计划，进行具体的工作执行和沟通协同。
• C，即 Check（检查）——实时反馈工作进度，明确效果，找出问题。
• A，即 Act（总结）——对工作结果进行分析处理，总结成功的经验和失败的教训。

二、再来看下，什么是OKR？

OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。

我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。

三、那么如何利用PDCA方法论，实施 OKR 呢？

Plan：计划

1） 制定目标的时候，首先你需要了解的是，我们这件事情最终的目标究竟是什么？你要达成的最终效果是什么？

2） 目标拆解：将你的目标，拆分成可执行可衡量的可落地的行动，即关键结果（KR），你才能去衡量你朝目标前进了多少，你需要做哪些工作或者努力才能达到目标。最终的目标往往很遥远，于是我们可以把最终目标层层分解，并且可衡量，那么目标就会很清晰了。

Do：执行

现在你已经有了明确的目标和行动计划，那么，我们如何去执行我们的目标？

可以通过再次拆分任务，分配你的行动和计划，将计划落实。甚至是将任务细化到时间点，可以通过 todo（任务清单），执行你每日需要做的事情。

Check：检查

行动过程中，难免会遇到计划不如变化快的情况。那么我们可以通过经常展开进度会来进行检查纠偏，在检查的过程中发现目标进展中出现的问题、调配需要的资源、找到应对方案。

Act：总结

当一个周期结束时，我们需要对这个周期做一些复盘总结，在这个阶段，我们可以问自己几个问题，我们有很好地完成预期的目标吗？如果没达到目标是因为有哪些客观的原因导致的？我是否本来可以做什么让这个结果更好一些？下个阶段我要继续挑战这个目标吗？我还可以调配哪些资源？谁可以助力我？

四、PDCA+OKR，让目标管理更简单

每一件事情，通常我们会先做计划（P），计划完了以后去执行（D），执行的过程中进行反复检查（C），检查执行结果是否达到了预期，分析影响的因素、出现问题的原因，并提出解决的措施，然后再把检查的结果进行改进、实施、改善，做出最终的总结（A）。

在个人的目标管理上，无论年度、月度，PDCA循环工作法都适用，甚至在个人生活上的一些目标管理，运用PDCA循环实施OKR也适用。

PDCA四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了，解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。

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OKR这么制定，一定不出错！

由 源课堂 | 11 月 14，2022 | OKR绩效

OKR是一套严密的思考框架和持续的纪律要求，旨在确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长、可衡量的贡献上。

对OKR感兴趣的同学，问的第一个问题一定是：OKR怎么制定？

OKR这么制定，一定不出错！

制定目标O（objetive）:

是对驱动组织朝期望方向前进的定性追求，即承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的。我们想要做什么，一个好的目标应当是有时限要求、鼓舞人心的、能激发团队达成共鸣的。

为了找到有效的Objective，我们要站在现有能力的边缘，不安于现状;挑战自己的极限。高层在制定目标时可以通过开圆桌会议的方式，高层可以给出一个方向，大家一起讨论商定，找出重点形成高层的O。

制定关键结果KR（key results）：

是用于衡量指定目标的达成情况。即描述实现目标的关键路径，KR必须是可衡量的与目标直接相关的。

在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果KR。制定出有效KR的几个要领：抓住少数关键结果,通过KR的重要度来精简KR的数量，一般KR控制在3-5条，有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “售后的响应及时率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。

制定KR要符合SMART原则：S是指要具体明确，尽可能量化为具体数据，如年销售额6000万元;不能量化尽可能细化。M是指可测量的，要把目标转化为指标，指标可以按照一定标准进行评价，客户数量达到500家，A是指可达成的，要根据企业的资源、人员技能和管理流程配备程度来设计目标，保证目标是可以达成的。R是指合理的，各项目标之间有关联，相互支持，符合实际。 T是指有完成时间期限，各项目标要订出明确地完成时间或日期，便于监控评价。

另外，值得注意的一点是，设计能够有期中进度的KR，好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

制定OKR规则：

我们鼓励上级的OKR同样需要下级的参与制定，公司层的OKR要由部门负责人共同制定，部门OKR要集中部门员工的智慧。对齐上级目标的OKR，由下级制定，上级决定。比如，部门在承接公司的OKR时所制定的部门层OKR，由部门组织制定，但要由公司核准，以便全面统筹、确保公司OKR的达成，个人在承接部门OKR时，制定的个人OKR应由部门负责人核准，以保证部门的OKR的实现。个人OKR，下级自行制定，上级辅导。

OKR的制定和实施团队不限于企业高管，应该下沉到中层管理，而且必须包括专业决策环节的专家型员工，以及有意培养和提拔的潜力人才。考虑个性上的多样化，要纳入敢于提出不同意见的成员。

完成制定和确认季度OKR后，需要书面固化并加入必要的注解，形成文字公开给全体员工。让所有人明确公司在下一季度最重要的目标是什么，谁在负责，我们会怎么评价，通过注解，还应该让员工了解决策的背景和逻辑。也可以召开一个全体员工会议来解释说明，并回答员工的提问。

在全员沟通时，需要额外说明，公司OKR是为了帮助团队聚焦在关键事务上，争取在较短的时间内突破瓶颈，促动增长。公司的健康和发展也同样离不开已经落实到日常运营中的工作要求，每一位同事确保本职工作的正常推进是公司能够有效实施OKR的保障。实施OKR的企业绝非意味着废弃或忽略非OKR内容的日常管理和创新优化。

很多公司在开始实施OKR的时候，会选择用纸或者EXCEL来制定和记录OKR，接着就会发现很多问题，比如OKR的进度无法及时同步到所有人等，OKR无法真正落地，所以选择一款简单易用的OKR工具软件非常重要。

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关于OKR，你最关心的几个问题，答案在这里

由 源课堂 | 11 月 14，2022 | OKR绩效

一、认识OKR

OKR三个英文的字母中，其中O代表目标（Objective），KR代表关键结果（Key Result）。
其实在使用的过程中，它是一套组合，O代表“我要去哪里、我的目标是什么”，而KR代表着“想要达成这个目标，我需要做哪些事情”。

我们任何一个目标（O）都会有它所关联的Key Result（关键结果）。
这表面上看起来很好理解，但是实际上是管理过程中最难把控的两点。我们在管理的过程当中，通常会有这样的问题：

我要关注你的结果，但同时我也想关注你的过程。OKR就可以把一个任务的结果和过程牢牢绑定起来。
O代表结果，KR代表过程。这就使得两个方面都被兼顾到了。

很多人知道OKR都是用于企业的目标管理，其实它也可以用于生活的方方面面。

二、制定OKR

源目标在落地辅导一些企业或者个人，去制定他们OKR的时候，大家经常会思考：我的O到底该怎么写？我的O到底是来自哪里？是我自己去思考，还是需要与相关人员讨论而来？

其实这个问题的本源是：我们在一个企业、组织当中，我的O其实是自上而下的一种分解过程。一个公司它的O最顶端一定是来自于这个公司的使命和愿景。使命和愿景是支撑或者指导公司发展方向的根基。

所以，所有的O一定是来自于公司的愿景和使命。在愿景和使命的基础上，企业再分解出战略目标。公司的战略目标制定下来以后，我们再将战略目标进行层层分解，从公司分解到部门，部门再分解到小组，小组再分解到个人，就形成了一个自上而下的整体的目标体系。

三、落地OKR

第一，企业的一把手一定要相信OKR，并且要参与到OKR的推广和实践当中。一把手是不是相信 OKR，相信到什么程度，这点很重要。换句话说，所有的企业最终的经营结果，其实都是践行企业哲学的一个过程。这个企业，它相信什么，它去实践什么，它最终就会得到什么样的效果。

如果企业本身对OKR是抱着「试试看」的态度，其实根本就不用去预测，OKR 肯定推不下去。因为这个工具看起来虽然很简单，但是想真正用出效果就需要真正理解OKR。

关于实践方面，我们去很多企业交流 OKR 的时候，一定会强调企业的一把手对OKR的态度。很多时候会发现一把手不愿意亲自去写 OKR，我们也会直接指出来：如果你自己不实践，这个OKR肯定是推不下去。

第二，OKR落地离不开OKR工具

很多企业开始实施OKR的时候，会在纸上或者用 Excel 和 Word 去做OKR。接着就会发现很多问题，比如说自己的 OKR 的状态发生更新，但别人并不知道；OKR 本身有调整，别人也不知道；互相之间，其实也很难交互。所以对于落地OKR，一款简单易用的工具非常必要，比如 源目标OKR。

四、OKR和KPI的区别

KPI在一定程度上确实能提升员工的工作效率，但在现实的绩效管理中，KPI也存在许多弊端，主要表现在三个方面。

1、容易造成员工为了达到考核的业绩而设定更容易实现的目标，而放弃追求更高的目标。

2、容易让员工感觉企业制度冰冷，一切以目标为导向，而忽略员工本身。

3、当员工的KPI与企业的目标并不一致的时候，那就好比让火车往错误的方向拼命行驶。

其实OKR与KPI最大的不同在于思路和逻辑。

1、KPI的最终得分和完成指标直接挂钩，目标完成度越高，得分就越高；OKR更强调解开束缚，让员工敢于去做他们不敢做的事情。在OKR的模式下，即便员工的OKR完成度不高，但他们只要做出了成绩，超越了自己，一样可以得高分。

2、KPI相当于仪表盘，OKR相当于导航软件。仪表盘，能够告诉我们汽车是否有足够汽油。当“仪表盘”告诉我们油快用完了的时候，OKR就是我们的导航软件，能够指引我们去加油站。

KPI和OKR并不是对立的，而是一对可以结合的黄金搭档，相对于KPI来说，OKR可以帮助我们摆脱现状，带领我们进入一个创新的、未知的领域。

如何通过OKR制定工作计划？

由 源课堂 | 11 月 13，2022 | OKR绩效

很多公司的目标管理这块比较混乱，不懂得如何制定目标，下面源目标来给大家介绍如何通过OKR来制定自己的工作目标！

管理大师彼得.德鲁克对行动计划的重要性做了很好的阐述：“如果没有行动计划，经理人就会成为业务事项的俘虏。随着业务的发展，如果不设置检查点对计划进行检查，经理人就无从知道哪些业务事项是真正重要的，哪些事项仅仅是分散精力的干扰事项。”

一、结合OKR目标制定工作计划，可以给管理者与员工带来以下好处：

1、可以聚焦公司战略目标、年度OKR目标，工作更有方向感；

2、可以更好得对工作进行追踪与管理；

3、可以更好地分配自己的工作精力，将主要精力聚焦在重要的工作上。

二、该如何结合OKR目标制定行动计划呢？

围绕OKR目标制定行动计划非常重要，很多企业在导入OKR之前都有工作计划管理体系，但在工作计划管理方面都存在任务完成标准不清、任务完成时间不明、任务责任人不定、任务的验收与考核不做等问题。

企业在导入OKR管理体系后，各级管理者结合OKR目标制定工作计划，需要开展以下几方面工作：

1、围绕公司战略目标、年度OKR目标思考本岗位的重点工作有哪些，并制定相应的年度工作计划；

2、围绕本岗位的季度/月度OKR思考本岗位季度、月度的重点工作有哪些，将年度工作分解到季度/月度，确定季度/月度的主要工作内容、工作标准及完成时间节点，并制定相应的季度/月度工作计划；

3、围绕OKR目标开展季度/月度复盘总结并制定改善措施与行动计划，并对季度/月度工作计划进行调整或补充；

4、对于企业领导或直接上级安排的临时性重点工作，要及时更新到月度工作计划中，实现工作计划对重要工作的全覆盖。

OKR跟KPI有什么不一样？

由 源课堂 | 11 月 13，2022 | OKR绩效

毋庸置疑，绩效管理是任何企业都不容忽视的内部核心管理之一，自这一概念产生以来，企业对于绩效管理的创新摸索就从未停止过。

源目标在过去和企业打交道的过程中，我们曾亲眼看见了许多企业在绩效管理上出现的诸多问题。比如，绩效考核缺乏标准规范，导致结果难以保持公平公正；绩效评估结果与员工利益直接挂钩，导致员工不敢轻易挑战自己甚至丧失工作热情；绩效管理主观性太强，导致员工遭遇不公平待遇而挫伤感情……

为何会出现这种情况呢？

在传统KPI绩效中，因为目标的完成率会作为最终的绩效评定，导致很多员工变得保守，不去设定有挑战的目标，KPI的业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。

“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”

如果管理者总是说“你努力干活就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

KPI强调把各种工作要素量化。但在实际操作中，许多工作是无法简单量化的。员工为了KPI指标完成得好看，花费了大量的精力和时间，而在真正的有价值的却对KPI指标并没什么帮助的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。

以程序员为例：

如果我们聚焦目标，我们会想：接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；

而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想：哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；

KPI是结果，OKR是某种路径，关于OKR与KPI的区别，讲的人太多了，我透过一个快递公司的例子与各位进行分享。

假如快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，让我们一起看下KPI和OKR两种不同的展现形式：

KPI表述：

本季度客户满意度提升90%

OKR表述：

O：创造无与伦比的用户体验

KR1：派单频次从一天一次提升到一天2次

KR2：用户投诉建议等问题反馈时间不超过2个小时

KR3：用户问题处理时间缩短到24h之内

KR4：对快递员、客服进行2次服务技能培训

使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“公司要我做什么”。

这样就会出现员工为了做而做，或为了完成公司给的KPI指标不顾一切后果，甚至弄虚作假。

总结来说KPI以实现结果为目的，是不能容忍失败的，要求100%完成，如果失败了就要接受惩罚。

OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么？它关注的是价值创造，这样做的好处是让员工会关注我如何做才可以为团队、为公司创造更多的价值，而不会去过度的关注目标定的是不是高了。

OKR鼓励制定挑战型的目标，不强调100%完成。如果完成目标的评分为1，“最佳”的 OKR分数在0.6-0.7之间，如果某人拿到1分，那么他 OKR订的目标显然是设置过低了。而拿到低分数的人也不应该受到指责，而是应该具体分析，是否是目标定得过于高了，下个阶段是否有必要进行相应的调整，是否是目标设置得方向不合理，是否需要调整方向。

诚愿读者在阅读本文后，能够有所学，有所得，在管理知识储备和管理实践方面都能上升一个台阶，欢迎大家与源目标一起探讨更多的OKR相关内容，关注我，与我一同成长。