OKR技巧：OKR目标设定的公式
在制定OKR时，如何写好一个O，让很多人绞尽脑汁…今天分享1个制定O的公式，帮你解决这个问题。明确一点：O是你要做什么，它代表的是清晰的方向。
公式一：动词+名词（要做什么/渴望的结果）例如：优化销售流程公式二：动词+形容词+名词（要做什么/渴望的结果）例如：打造旗舰型目标管理系统公式三：副词+动词+名词（要做什么/渴望什么）例如：大幅度提升公司的品牌影响力公式四：What（动词+名词）+Why（动词+名词）例如：变革绩效管理，以激活组织活力需要注意的是：不要去纠结O是否了可衡量，在OKR的管理理念中，O的作用是指明方向。O是否可以达成，可以通过KRs来衡量，KRs一定是可衡量的。
绩效管理是否要求每个人都有个人OKR？
目标和关键成果（OKR）正在改变公司定义和传达成功的方式。从根本上讲，如果您将OKR保持在最低限度和尽可能集中的位置，则它们始终将始终发挥最佳作用。实际上，尝试将每个人都包括在内并不是总是正确的方法，而将某些人排除在外也不用担心。
我设定个人OKR的经验在过去的几个月中，我帮助了许多客户使用OKRS并使其开始运行。对我而言，这意味着与董事会合作，帮助他们确定愿景和战略，或者直接澄清其优先事项。无论哪种方式，结果都是企业可以落后的一组业务级OKR。
但是，在OKR启动并运行之前，需要回答许多基本问题–您实际上可以说，首先需要进行一些设计工作，以阐明在整个企业中运行OKR的人员，方式和时间。
在此阶段需要回答的问题之一是：每个人都应该有自己的个人OKR吗？我会说不。这就是为什么。
了解OKR是重点在不断减少的资源和日益分散的注意力的世界中，业务级别的OKR提供了一种使团队和个人专注于推动业务增长和变革的方法。这意味着要保持目标清晰，敏锐和充分理解，避免淡化绝对必要的诱惑。
因此，您需要确定哪些角色具有推动增长和改变的能力，哪些没有。完成此操作后，仅包括那些可能影响OKR更改的角色。
这听起来像是我建议您忽略某些角色，甚至将它们排除在任何绩效管理之外。我不是。
为什么OKR不适用于所有人存在一些组织角色，可以使您的公司像运转良好的机器一样运转。行政和财务就是很好的例子。他们可能没有机会直接增加收入，但是他们确实执行了重要的任务，如果突然停止，则会导致业务停顿。
我称它们为“岩石”。每个人都依赖于这些角色，并且常常被那些因做好一天的工作而有动力的人所占据。那么如何管理岩石的演奏呢？
这是运行状况度量标准或关键绩效指标（KPI）有用的地方。如果可以设置岩石KPI并拥有该KPI，则可以使用总体仪表板来跟踪进度，并通过定期签到与个人进行互动，以进一步讨论需要改进的地方。
在某些情况下，一块岩石可能需要个人OKR。例如，他们可能以某种方式参与到业务变更中，这将要求他们更改工作习惯（例如，使用新的帐户系统），或者其健康指标可能未达到目标。这两个都是个人OKR可以从中受益于业务绩效的很好的例子。
在进行绩效评估时容易犯7个错误
一般,高层在进行绩效评估时容易犯一些，今天小编整理了7个容易犯的错误！
1.员工没有可衡量的目标管理人员需要为员工设定具体的、可衡量的目标，管理人员应通过阐明目标的预期结果来为员工制定可衡量的目标。
2.绩效考核不与客观数据挂钩对于经理来说，根据抽象和主观的数据评估员工是非常普遍的。管理人员需要学习使用客观数据来评估员工，以便员工了解何时满足期望，更重要的是，何时不满足期望。
3.经理在整个绩效期间不会记录观察结果大多数组织每年进行一次绩效评估。但是，很容易在12个月内忘记重要信息。管理人员应保留所有对话和观察的日志，以访问所记录的信息以进行绩效评估。
4.没有数据支持观察管理人员经常提供评估反馈，但是通常在没有书面注释的情况下。当文件中有记录员工行为的书面注释时，此反馈将更容易提供。
5.经理在员工发生问题时不会面对他们，而只会在绩效考核时提出来经理可以做的最不公平的事情之一就是等到他们与员工坐在一起进行绩效评估，然后将一年中所有错误的事情告知他们。员工应有机会解决绩效问题。给员工带来疑问的好处，当他们犯错时，纠正他们并帮助他们改善。
6.经理在评估绩效时并不了解个人偏见经理跟踪员工绩效的方式存在偏差。管理者需要意识到潜意识的偏见是公平的。例如，如果经理将文件归档在“问题”员工而不是所有员工上，则他们有意针对该员工。
7.除绩效考核外，经理们不与员工交谈优秀的管理人员会利用自己的影响力来帮助员工完成工作。而且，管理人员要知道员工需要什么的唯一方法就是简单地询问他们。定期与员工沟通以了解他们的观点并利用您的影响力来帮助他们。最后，如果对流程进行结构化，日常管理会作为更大的绩效管理系统的一部分，则绩效评估将是公正有效的。
您犯了这些错误吗？
绩效管理是否要求每个人都有个人OKR？
目标和关键成果（OKR）正在改变公司定义和传达成功的方式。从根本上讲，如果您将OKR保持在最低限度和尽可能集中的位置，则它们始终将始终发挥最佳作用。实际上，尝试将每个人都包括在内并不是总是正确的方法，而将某些人排除在外也不用担心。
我设定个人OKR的经验在过去的几个月中，我帮助了许多客户使用OKRS并使其开始运行。对我而言，这意味着与董事会合作，帮助他们确定愿景和战略，或者直接澄清其优先事项。无论哪种方式，结果都是企业可以落后的一组业务级OKR。
但是，在OKR启动并运行之前，需要回答许多基本问题–您实际上可以说，首先需要进行一些设计工作，以阐明在整个企业中运行OKR的人员，方式和时间。
在此阶段需要回答的问题之一是：每个人都应该有自己的个人OKR吗？我会说不。这就是为什么。
了解OKR是重点在不断减少的资源和日益分散的注意力的世界中，业务级别的OKR提供了一种使团队和个人专注于推动业务增长和变革的方法。这意味着要保持目标清晰，敏锐和充分理解，避免淡化绝对必要的诱惑。
因此，您需要确定哪些角色具有推动增长和改变的能力，哪些没有。完成此操作后，仅包括那些可能影响OKR更改的角色。
这听起来像是我建议您忽略某些角色，甚至将它们排除在任何绩效管理之外。我不是。
为什么OKR不适用于所有人存在一些组织角色，可以使您的公司像运转良好的机器一样运转。行政和财务就是很好的例子。他们可能没有机会直接增加收入，但是他们确实执行了重要的任务，如果突然停止，则会导致业务停顿。
我称它们为“岩石”。每个人都依赖于这些角色，并且常常被那些因做好一天的工作而有动力的人所占据。那么如何管理岩石的演奏呢？
这是运行状况度量标准或关键绩效指标（KPI）有用的地方。如果可以设置岩石KPI并拥有该KPI，则可以使用总体仪表板来跟踪进度，并通过定期签到与个人进行互动，以进一步讨论需要改进的地方。
在某些情况下，一块岩石可能需要个人OKR。例如，他们可能以某种方式参与到业务变更中，这将要求他们更改工作习惯（例如，使用新的帐户系统），或者其健康指标可能未达到目标。这两个都是个人OKR可以从中受益于业务绩效的很好的例子。
使用OKR和其他策略进行完善的绩效管理OKR和KPI之间的区别是很大的，但是两者在绩效管理中都有自己的位置。现在由您决定哪种方法最适合每个人。
OKR工作法：用OKR方法的原则和步骤
现在OKR（目标与关键成果法）在国内比较火，很多小伙伴都在学习、研究和实践。
但是大家做着做着，就感觉怎么越来越像KPI，好像越做问题越多。OKR是驱动大家更自驱的，为什么起不到这个作用，还碰到各种各样的问题。
第一部分：用OKR方法的原则和步骤。
1、 OKR操作步骤1）第一步 开发公司战略地图“互联网+”时代外部环境的不确定性对公司战略管理能力要求更高。所以OKR的实施不能跟公司战略脱节，否则会导致OKR的实施无效。实现目标(O)对公司战略的承接，是实施OKR操作的最大难点之一。战略地图刚好能够帮助OKR实施解决这一难题，我们可以在OKR操作之前进行公司战略解码，将公司战略转化为战略地图，明确战略期间公司年度的目标（O）。
2）第二步分解部门级目标O并明确每个O的KRs将战略地图的目标与指标分解到各个部门，形成部门目标（O）。再将目标（O）分解到部门，讨论支持目标（O）实现的KRS（每季度结合外部环境调整季度目标（O）并讨论适应外部环境的KRS）。部门目标（O）务必是具体的、可衡量的，具体到时间段、数量、金额等等，最好是量化数字。目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。如果能够顺理成章或没有太大挑战即可达成的目标是不能作为O的；KR就是为了完成这个目标我们必须做什么？也就是所有的目标都是通过行动来实现的，那么这个行动是什么？简单的说，为了达到这个目标O，你打算怎么干？请注意，OKR强调O与KR要来自底层员工并非是要脱离公司战略分解。也就是说在公司战略制定过程中就要充分地听从底层员工的意见，以调动员工参与战略决策的积极性。同时在分解过程中要让员工参与，让他们结合公司战略目标提出自己的目标(O)。
3）第三步 分解员工级目标O并明确每个O的KRS有人说OKR只要分解到部门级，其操作也可以分解到员工岗位。与部门级一样的是员工级的目标（O）是具体的、可衡量的, KR是为了完成目标（O）的举措与行动。
4）第四步 定期回顾与评价。OKR企业一般以每个季度、年度对各层级OKR进行正式的回顾和评价，就OKR的互联网思维而言，回顾比评价更重要。因为通过回顾可以对目标（O）的实施过程进行监控，适时调整KRS以确保目标（O）的实现。
2 、OKR实施操作原则OKR操作需要遵循一些基本原则，一般来说OKR操作主要坚持以下9点基本原则：1）O值设定须是具体的，可量化，具有一定挑战性的；2）最 多5个O，每个O最多4个KRs；每个O的KR不超过4个，以产出或成果为基础，可衡量，且不是常规的（要求创新）；3）百分之六十的O最初来源于底层，下面员工的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；4）所有人都必须协同，OKR的讨论事先应当是民主的，不能一开始出现任何命令形式；5）分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7是你的目标。如果分数低于0.4就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用。OKR不是绩效考核而是绩效监督与改进的工具！每个季度末对关键结果进行考核，完成60-70%就算好，如果100%完成，说明你的目标设定过于简单。6）OKR一旦制定，将进行公开，以保证透明度和公平性；7）只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；8）公司层面需要建立一个委员会，保证每个人都向目标行进（事实上OKRs实施过程中，你能够获得大家的认可和帮助，这是很有趣的事情）；9）每季度考核不是目标（O）而是考核工作成果KRS的完成情况，每季度的KRS如果没有完成不能保留到下一季度延期实施；季度目标(O)可以调整，但年度目标（0）的调整十分严格，不能随意变更。
从上面九点原则我们不难看出，OKR的思路是先制定目标（O），然后明确目标的驱动因素KRS，最后考核完成情况，这本质上和其他的战略绩效管理工具思路没有太大的不同。因为任何一种战略绩效管理，都是先有目标，对目标进行分解，量化KPI，寻找支持KPI的GS指标然后考核。但是OKR有一个特点是以季度为周期讨论目标（O）实现的支持因素KRS，有效地适应了“互联网+”时代外部环境快速变化的特征。每季度的KRS都会根据外部环境变化及确保全年目标(O)展开，实现环境变化与目标稳定的平衡。
市场营销部门OKR案例
编写好的，结构合理且有效的 OKR 并不容易。市场营销人员在定义自己的 OKR 时常常会遇到这些问题。
•如何编写好的营销 OKR？
•良好的营销 OKR 的例子有哪些？
•我应该在营销 OKR 中放入什么？
在本文中，我们将共享市场营销团队 OKR 的示例，以便您可以将其用作灵感或指导。
以下是市场营销部门的OKR案例
目标 1：TOP品牌行业榜前十
关键成果 1：第一季度完成20篇省级以上媒体稿的宣发
关键成果 2：组织两场行业领袖参加的高端论坛，不少于50名嘉宾
关键成果 3：流行业媒体至少5次融资相关报告
目标 2：提升产品用户数
关键成果 1：平均日活跃率提升50%
关键成果 2：月活用户量提升20%
关键成果 3：平均每日访问量增长100%
目标 3：扩大新媒体内容的影响力
关键成果 1：12月底之前微信公众号新粉丝增加2000
关键成果 2：提高顶置文章阅读量达10W+
关键成果 3：微信公众号打造网红公众号
好的营销是公司获取收益的前提，好的 OKR 支撑了好的营销，所以制定一个好的 OKR 对于公司获利是十分重要的。