OKR实施失败的6大因素，你中招了吗？
实际实施OKR的过程中，有时候并不会非常顺利。为什么会这样？快来看看OKR实施失败的5大因素，你中招了吗？
因素1：没有给目标设置优先级
有句老话说：“如果所有事情都同等重要，就意味着它们也同等不重要。”
所以我们要尽量设定足够少的目标，用三个左右的关键结果来衡量它，这样尽管其他事情会让你分心，但你依然可以聚焦在重要的事情上，并可以获得不错的成果。
因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标
我们建议定期需要一次进度会，例如在每周一会议上所有人要明确并且承担好各自的责任，再通过每周的OKR状态邮件不断重复阶段性目标。
只有这样时刻提醒，才能保证目标时刻在大家心中，并贯穿他们所有的工作。
因素3：没有做好计划
OKR体系是一种设置有挑战目标的方法，在这个方法下我们应该提前做好各项工作的计划，在源目标OKR，我们通过Todo任务来让每项工作任务提前在任务列表中展现，所有工作井然有序。
在你更想吃饼干的时候，还能确保你一直记得重要的事情，让你在疲劳的时候依然能保持在运行轨道上、继续朝着你的目标推进。
因素4：没有把时间花在重要的事情上
没有什么比明确的期限更让人振奋，对每周重要的任务要定义一个期望完成时间。保证每周为了目标而努力工作，让自己对目标的推进负责。否则OKR就容易被束之高阁，形同虚设。
因素5：轻易放弃
最常见的失败是没有坚持跟进目标。而成功实施OKR的企业都有相同的特点——失败后不断尝试。通过找到正确的OKR设定方式、完善OKR实施的流程、组织内全员对于OKR的认知加固等形式，让OKR真正发挥出效果。
因素6：没有工具有效支撑
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
OKR的本质是什么？目标如何制定？
很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。
那么为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？
除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。
在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。
殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。不少企业没有计划管理，或者将计划管理与绩效管理等混为一谈。即使建立了计划管理，也没有认真地推行，比如计划管理基本没有列目标，只有具体的任务；重制订，轻执行，没有严谨的事后考核评估程序；各部门之间的计划缺少协同，经常冲突等。
如何制定OKR中的目标（O）？
不少管理者能够凭感觉很快提炼出一些O，再用SMART原则规范一下，就是像模像样的O了。
制定O看上去很容易，如果不去深入思考，大多数企业都会到此为止。然而，如果询问他们“你是依据什么提炼O的？”，他们中至少有一半不大能说清楚；如果再追问“为什么是这个O？你如何判定它是最合适的O？”，很多管理者就说不上来了。
对于这个问题，很多OKR书籍、培训课程却语焉不详，培训师们也是寄望于管理者们有着远见卓识，能够提出和选定正确的O。
然而事实是，50%以上的管理者，对于要制订什么O，怎样才算是正确的O，是不清楚的，他们还希望培训师/顾问能够帮助他们来把关呢！大家都缺少能力来评判，最后只好通过形式规范性来评价，“嗯，你这个O符合SMART原则，有挑战性，是合格的”。
事实上，一个真正的好O，符合SMART原则只是基本条件。我们来看几个例子：
某创业公司现金流非常紧张，因此制订了一个O：“9月1日前实现3亿的融资到账”，但问题的背后是，公司摊子铺得太大，正在快速失血，市场融资形势也非常紧张，这时止血、提升现有盈利能力可能比融资更加可行。因此这个融资的O不是一个好O，它没有找准当前的关键点，用错了力。
另一家创业公司长期亏损，但仍然制订了一个大手花钱的O：“构建当日达的物流体系，给客户极速的购物体验”，原因是物流速度是提高客户体验的关键要素，它能构建长期竞争优势。那么这个O就是合适的，它能保证公司长期战略成功。
某饭店制订了两个O：超级好吃，超级干净，比较鲜明地指向了饭店成功的关键因素，因而它们是比较好的O。
上面的O，规范性都没什么问题，然而有好有坏，我们可以发现好的O有如下特征：
1. 导向成功：O要能指引我们向着长期使命愿景和最终的成功前进，是“正确的事”；
2. 优先级高：所有能列入OKR中的O，优先级都是很高的，既重要又紧迫；
3. 是驱动性因素：O应当是保证成功的驱动性因素，所有的O能够形成一组“充分条件”，保证“成功”。
归结为一句话：它是导向成功的关键驱动性因素吗？检验O，只需要这一条就够了。
根据这个原则，我们在制订O时，首先要思考的是“如何成功”这一终极命题。
公司层面要思考的是公司如何战略成功，部门层面要思考的是如何部门成功，个人层面要思考的是个人如何促进组织成功同时实现个人成功。
然后围绕“成功”分析关键要素：哪些因素能够促进我的成功？把它们找出来，就是很好的O。例如公司级O，一般是指向客户价值主张、关键能力/资源等，而非财务、阶段性任务等。
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OKR——苹果颠覆诺基亚的管理利器
“我们并没有做错什么，但是不知道为什么，我们输了。时代抛弃你的时候，连招呼都不打一声。
《三体》里有一个名词叫做“降维打击”。一个无意中路过人类文明的“歌者文明”发现了人类，于是就像捏死一只蚂蚁一样，顺手灭掉了太阳系。
这就叫：我消灭你，与你无关。
这句话真够嚣张跋扈，但却充满大智慧，说明了大趋势的力量，揭示了整个人类世界前进和发展的基本规律。
一代手机霸主——Nokia
曾几何时，NOKIA几乎就是手机的代名词。诺基亚公司成立于1865年，到了1996年，诺基亚占据了手机市场份额第一宝座，并蝉联15年，成为名副其实的手机霸主。
诺基亚最早提出了智能手机概念，并宣称自己不再是一个手机制造厂，而是一家互联网公司。但它在理念上照搬了电脑和传统互联网的概念，想要把智能手机做成像电脑一样强大，于是想尽办法要把键盘、鼠标、桌面管理方法都搬到智能机上。
势不可挡——苹果智能手机的挑战
2007年，苹果iPhone出现了，它用手指替代了实体键盘，独创了平铺桌面，通过App Store拉拢了无数开发者，彻底颠覆了旧有的智能手机概念。
苹果公司推出的iPhone手机，经过2007至2009年三代积聚势能，最终依靠第四代iPhone颠覆了原有手机市场，吹响了智能机进攻的号角，诺基亚作为功能机品类的主导者，首当其冲受到挑战。
诺基亚与苹果的交锋
IPhone与诺基亚的竞争看似是品牌的竞争，究其根本是新品类与老品类的竞争、是智能机与功能机品类的竞争。从手机品类来看，功能机品类随着新技术的进步，手机能实现的功能越来越多，此时手机品类迎来了分化的节点。
可惜诺基亚并未抓住机会主动分化品类，诺基亚未视智能手机品类为老品类的替代者。
当iPhone第一代正式发布之后。诺基亚的高管们统一收到了包裹，而包裹里装的就是iPhone手机。于是他们开始研究这款手机，并且开始研究应对策略。这个策略就是诺基亚N9，搭载的是诺基亚与英特尔合作的Meego系统。这是诺基亚研究iPhone机型之后的应对策略，当年他们还喊出了“明年我们将是iPhone终结者”的口号。
苹果靠OKR一招致胜，是取舍，也是聚焦
诺基亚前创意总监邓肯回忆iPhone初代发布时说：
“记得看苹果发布会时，我边看边想，对，就应该这么做，苹果做了一些有趣的权衡和取舍，其中一个是电池寿命，另一个是产品的耐用程度，苹果聚焦于客户真正要的是什么。10年后的今天，我们都能接受我们的手机电池寿命只能使用一天，我们必须经常充电，甚至放在床头充电…但是十年前，这确实是不允许发生的，按诺基亚的标准，苹果手机的质量根本不合格。”
简而言之，苹果公司可以为了客户认可度这个OKR，牺牲电池寿命和手机强度这个在诺基亚那里不能改变的KPI。
OKR是何方神圣？与KPI有什么区别？
讲到这里，就要具体分析一下OKR和KPI的区别了。
KPI从最大程度上提高了效率，却也是一把双刃剑——遏制了创新。
其一，有些事情值得去做，但在做出来一部分之前无法测量，也因此无法制订KPI，没有写进激励机制，那创新就困难了很多。
其二，没有人对“最终结果”负责，每个人只对自己的绩效负责。那么，为了KPI上几个数字忘了为什么出发，就难免发生了。
有效的KPI往往是与策略目标紧密相联的，对员工个人、部门、公司整体都是如此。
如果一个公司选的KPI和他的目标并不一致，那这就好比让邮轮往错误的方向拼命开，结果很可能是——泰坦尼克号。
什么是OKR ？
OKR，即目标与关键成果法，代表Objectives（目标）和Key Results（关键成果）。OKR的主要目标是明确公司和团队的“目标”以及明确每个目标达成的可衡量的“关键结果”。
那么，这些世界上最聪明的公司，为什么都推崇OKR？
这主要依赖于OKR的三大核心价值：
聚焦重点：上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作：公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心：OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
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OKR的必胜法，上下同欲
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器。
当有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了。
每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的。这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂。
这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
这个工具这就是OKR工作法。
OKR（Objectives and Key Results）目标与关键成果法，帮助组织激活员工，保证上下同欲，实现增长。
如果你也对OKR感兴趣，如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
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OKR不但是目标管理工具，也是沟通工具
把OKR作为目标管理工具，解决的只是事的问题，也就是公司战略、公司目标有人承接的问题。内核则是沟通工具，透明地设定有挑战的目标，让PA和FC之间、团队与员工之间、员工与员工之间实现有效的连接。
新员工入职的时候，第一周要先理解公司整体战略目标，再理解团队目标。新员工会知道在团队里边的位置是什么，承接的OKR是什么，领导会跟他做比较深入的沟通。然后再围绕公司的OKR、团队的OKR，输出新员工自己的OKR。
正式员工每两周沟通一次，因为OKR是有相应的节点和进度的，还要验证KR是不是围绕、服务于O。通常在这个过程中，HR给leader和员工一个沟通的框架。员工在跟leader沟通之前要准备哪些，对公司的战略和目标或者团队和项目组的目标是否了解清楚，HR会向员工问6个问题。如果回答得很充分，HR就安排leader和员工做一对一的沟通。Leader更多的是对问题做一些纠正或调整。
跟员工的沟通，知乎关注两个维度：结果和成长变化。
强调结果，整体内核就是业绩，如果做的事情只是感觉酷不酷，这个没有意义，最后还是要归结到公司整体业绩变化上来。
关注成长变化包括两方面：
第一方面，KR没有达成，或者O并不是很满意，甚至在过程中走了很多的弯路并没有实现想要达到的期望值，那么在这个过程中，对团队或者员工是否有一个很好的变化，因为试错也是一种成长，到底踩过多少坑，踩过坑之后得到的反思和收获是什么。
第二方面，发现这个O太难了，用各种KR都没有办法实现它，比如互联网公司面临增长瓶颈，每个团队都在试错，使用过流量分发、供应商的采买等常规手段后，创新的方法也试过了，还是实现不了突破的时候，验证的就是：真的没有办法了吗？
我们经常会讲摸着石头过河。过河的过程中有可能踩着沼泽，或者被蛇咬了。每天问自己你在这里边是否做到了千方百计？这个变化对公司和员工都是很重要的。
在实施OKR之前，你必须先了解这7点
健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。不过，整个OKR成功实施的前提，是格鲁夫对基本要素的关注，以及他作为工程师具有的素养。OKR是他留给我们最有价值、最持久的管理实践。
如果你正准备在企业实施OKR，那么你首先必须了解这7点。
1、少即是多
格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该有3个左右的关键结果相对应。
2、自下而上
为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行充分的讨论。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。
3、共同参与
OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。
4、保持灵活
如果大环境发生了变化，既定目标看起来已经不再符合当前的需求和要求，则可以在执行期间修改甚至放弃原先的OKR。
5、敢于失败
格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些承诺型目标必须要全部实现，但挑战型OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。但正是这种“挑战型目标”它能将组织推向新的高度。
6、OKR是工具，而非武器
OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。
7、耐心、坚定
每个过程都需要反复试验。格鲁夫告诉学员，英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”：“我们并没有完全理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。