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HR们，还不知道OKR，你是不想要饭碗了吗？
我们先来看两张招聘JD图：
近年来，OKR的火爆程度就不用我说了，2014年OKR传入中国以后，今日头条、百度、阿里、知乎、小米、拼多多等企业相继实施，如今，越来越多的企业，尤其是互联网企业，开始摒弃KPI，转向OKR。
了解过OKR的都知道，OKR有非常强的实践意义，在实际推行中，高层领导的重视和宣导非常重要，而作为企业人力资源管理的重要一环—HR，也对HR能否真正推行起到关键性的作用。以至于很多企业在招聘HR的时候，都将OKR写进招聘JD里。
OKR到底是什么？
OKR 全称为 Objective and Key Results，即目标与关键结果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
目标（Objective）：承接企业的使命与愿景，是明确的、长远的、有挑战性的。
关键结果（Key Results）：描述实现目标的关键路径，是可衡量的、与目标直接相关的。
OKR有什么特点？
公开透明：OKR 要求全员公开，鼓励互相评论。
沟通对齐：上下级讨论制定 OKR，保持沟通、对齐。
重视复盘：周期末给出 OKR 评分，进行总结、调整。
脱钩绩效：OKR 评分结果与绩效奖惩无关。
OKR的价值是什么？
聚焦重点：把控目标数量和优先级，集中资源，时刻关注重点事项。
高效协作：全员公开 OKR，打破沟通壁垒，实时对齐工作进度与方向。
鼓舞人心：与绩效脱钩，扩大容错空间，鼓励员工挑战上限。
OKR该如何制定？
一个有效的Objective应具备以下特征：
【聚焦】向上承接企业使命和愿景
【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来
【自驱】自己主动思考、提出的
【挑战】O应该有挑战，有野心，有难度
【价值】有背后逻辑支撑，不做低价值O
而KR的制定原则应该符合SMART原则：在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。另外，KR必须能够由下至上地制定，而不能仅来自管理层从上至下地部署。
OKR与KPI有什么区别？
KPI 就像是汽车的仪表盘：通过查看仪表盘上的燃油表和发动机温度，可以防止发动机过热，并确保汽油始终充足。
而 OKR 则像是导航地图，一路引导你准确到达目的地，并且在你前往下一个目的地的过程中，继续给予你帮助和指引。
KPI：要我做的事
OKR：我要做的事
OKR 主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。
OKR更关注产出过程，而不仅仅是指标有没有达成。
举个有意思的例子，我们都知道，在海底捞，员工需要给有需要的客户把饮料加满。如果是KPI考核，那只要客户的饮料不是满杯，就必须加满，没加就得扣分。就算客户喝不下了，也得加。如果是OKR考核，员工可能会提前征询客户的意见，加或不加只要客户满意就行。
OKR并非万能钥匙，我相信“效果为王”
在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；
OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
企业实际实施中应结合实际选用或配合使用这两种管理方式，做到让效果说话。
首先来看两个小故事。
故事1：18世纪末，英国政府决定将罪犯发配到澳洲，而且雇佣私人船主运送犯人，依据实际上船的犯人数目，政府付给船主费用。
英国政府很快发现：犯人的死亡率平均高达12%，最严重的高达37%。政府想了很多办法，比如派监督、派医生、规定犯人生活标准，对船主进行教育，都无法解决死亡率的问题。
最后，英国政府被迫换了一套付费标准——依据澳洲上岸的犯人数目付费，犯人死亡率很快下降到5%以下。
结论：目标是对的，但指标错了，事情会搞砸。
故事2：1977恢复高考以来，国内已经出现成千上万的省级、市级、县级高考状元，但现今看来，“高考状元”当中真正进入社会精英阶层的并不多见，大多成了平庸之辈。
一位1980年代末的省级高考状元有过一段感言：“一回首间忽然发现，原来，我一生种种的努力，都是在接受被动的考试指令、考核指令，这都只是为了周遭的人对我满意而已。我战战兢兢将自己套入别人设定的行为模式……”
结论：指标没问题，但目标错了，方向会走偏。
政府、企业甚至人生都是一样的，都要有好的目标管理——指标、目标要协调统一。
“目标管理”概念是彼得·德鲁克发明的，在绩效管理的具体操作中有两个方法：一是通过KPI（关键绩效指标），将目标转化成为各个绩效指标；二是通过OKR（目标与关键成果），把目标转化成为各个小目标的累积。
KPI与OKR之间有什么区别呢？
在我看来，KPI绩效管理，就像“程序员写代码”，系统怎么运行取决于你写了什么；OKR绩效管理，就像“AI（人工智能）工程师设计算法”，系统可以根据数据、场景自动学习和进化。
目前看来，谷歌、英特尔、Facebook，以及拼多多、今日头条，都是靠OKR算法思维无往不胜。
那么，KPI与OKR是否真的高下立判？在此，我想基于三个方面系统阐述我的看法：
1、为什么说OKR管理方法是要解决“高效率的无效果”？
2、目标设计最重要的原则是什么？
3、如何综合运用KPI与OKR管理方法全面提升做事效果？
彼得·德鲁克有一段名言：“有些人行动不便，活动空间非常小，反而做了很多事情。大多数人行动方便，满世界跑，但一年下来干成的事情实际上非常少。”
所以，我相信“效果为王”，反对“高效率的无效果”。
一、为什么说OKR管理方法，是要解决“高效率的无效果”？
如果仅仅考虑“效率”一个维度，没有人可以拼得过计算机。那么，计算机的“超强工作效率”是如何实现的？
清华大学史元春教授做过30年的计算机科研，体会最深的部分就是“Addressing（目标位置）”。
比如：你向AI机器人发出指令：帮我拿一下客厅茶几上的那个白色的糖盒子。计算机会很快找到客厅对应的房间位置、茶几对应的家具位置、白色糖盒子对应的空间位置，然后根据“行动优先级排序”和“统一的规则（算法）”，确定一条实现目标的最短路径。
注意：当中有三个关键要素——目标位置、行动优先级排序、统一的规则。
影响工作效率的负面因素，基本上也源于这些要素。
做同样一件事情，团队中不同人对目标位置存在不同估测，不同人资源、能力以及私心的原因，行动优先级排序也有很大差异，统一的行动规则和原则也就难以执行。
所以，公司目标管理往往强调“数字定量化”，即KPI，这样有三个好处：
- 如果只是将目标定性，比如你的目标是“提高客户满意度”，当中模糊空间太大，不使用数字，很难知道自己离目标有多远；
- “数字定量化”是要给定一个客观评价标准，比如你说公司业务结构优化、商业模式进化，这个“优化”和“进化”到底是什么意思，不同人理解可能完全不一样；
- “量化目标”的最大作用是凝聚共识，有了确定的数字才会有大家理解上的一致性，进而确定目标共识。
可是目标管理最糟糕的，就是“高效率的无效果”，甚至“高效率的负能量”。
国内有一个二流手机公司，产品设计的目标管理十分“清晰”。比如：要想超越苹果iPhone，手机就要更薄一点，速度就要更快一点，外观材料就要更酷一点。可是，手机越薄散热越难，速度更快更加耗电，外观材料的选择又受制于功能器件。结果，往往你自己认为的优异产品，上市以后，效果远远不如预期的理想。
我看，这就是一个合成谬误——几个好东西加起来，做成了一个坏东西。
海底捞也曾将一个目标，分解成为几个“量化指标”并计入KPI考核。
比如：为了“提高客户满意度”，在客人的饮料杯到了1/3的时候，一定要给客人续上，否则就会影响KPI考核和奖金。结果，员工“过度服务”，客人就是爱喝也喝够了，伤害了顾客体验。
KPI管理方法，其实是模仿“计算机思维”，将一个总的目标，持续分解到每一个环节上，“目标位置”量化落地，希望实现“部分之和大于整体”的正面效果，但往往事与愿违。
因为计算机不用考虑人的感受，效率超强，但评估实际效果还得靠人。
OKR管理方法如果不能平衡好“效率”和“效果”的微妙关系，也是很难做出成效的。
02 目标设计最重要的原则是什么？
2016年，索尼公司负责机器人研发的常务董事土井利忠，发表了一篇重磅文章《绩效管理毁了索尼》，直指KPI化的日本公司、KPI化的日本社会正在“成为僵尸”，“创新基因正在死去”。
核心观点是KPI化的管理，“使研发人员为了外部的考核指令工作，丧失了内在的创新热情；那些短期内难见效益的工作，比如产品质量检验以及“老化处理”工序被忽视，为了完成业绩考核，几乎所有的人都只提出容易实现的低目标……”
可是，华为大量引入日本工程师、日式KPI管理，强调“不要重新发明轮子”、“超过30%的创新是浪费”，反而诞生了很多“黑科技”，包括一开始没啥用、后来帮助华为在智能手机市场赢得巨大优势的麒麟芯片。
这里，我想提供一个衡量目标管理成效的新维度——有些工作强调“精确的正确”，比如流水线车间、市场销售等，适合目标量化；有些工作强调“模糊的正确”，比如技术研发，适合放大目标。管理者与员工都需要据此掌握好分寸。
曾经，华为销售部门招了一个奇葩员工，入职没几天就向老板任正非发了一份万言书，高谈公司战略问题。
任正非的批复是：“此人如果有精神病，建议送医院治疗，如果没病，建议辞退。”
明明你的工作，是要追求“精确的正确”，就是业绩数字说话，你偏偏要放大目标，这不是自取其辱吗？
2014年2月，Facebook决定开价190亿美元，收购了只有55名员工的WhatsApp。你要是从“业绩回报”角度考虑问题，那么马克·扎克伯格简直是疯了，该进精神病院。
不过，扎克伯格将这次收购置于“连接全世界所有人”的目标下考虑，因为WhatsApp是在移动端连接人与人，区别起家于网页端的Facebook。这就是“模糊的正确”，事实证明，扎克伯格赌对了，马化腾就曾后悔自己出手不果断，错过了WhatsApp。
目标管理，尺度把握好了，可以“模糊的正确”，尺度把握不好，也会“精确的错误”，这种远近深浅才是管理艺术的精髓。
三、如何运用OKR管理方法全面提升做事效果？
20年以前，你下班了，就真是下班了。
现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。
你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。
你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。
回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好“一生何求”，人就老了。
风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。
OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
OKR管理的实际操作思路有两个：
（1）将想法放大10倍
谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。
你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。
拉里·佩奇曾说：“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
（2）将想法透明化
《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。
每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。
临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。
瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。
约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。
OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。
真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。
OKR这个“洋货”真的适合中国企业吗？
1999年，OKR被引入谷歌并在谷歌发扬光大,2014年，OKR传入中国引得无数中国企业趋之若鹜，近年来，OKR成为了企业管理者口中的热词，身处不同行业和领域的企业都跃跃欲试……
OKR在国内的生存与成型决不能是对西方的全面照搬，无数的实例告诉我们，因地制宜、本土存在才是一条外来思想不被扼杀扭曲的康庄之路。
那么，根据OKR的特质，什么样的企业才适合进行OKR试点，在选择与被选的博弈中，适与不适的罗生门到底该如何来划分？
适合类型一：产品迭代型——科技信息类
科技信息类企业属于高度技术密集型行业，尤其是伙伴协同等新兴的互联网企业，产品更新迭代快，需要不断地进行技术创新、不断地探索突破，来快速适应市场环境的变化。这样的快节奏使得员工必须拥有敏锐的产品嗅觉，并且能够充分发挥内在创造力。
OKR鼓励冒险，鼓励自己解决问题，这种管理方式更符合科技信息类企业需求。反之，目标固定、时间冗长的定额指标，只会让公司获得耗时耗力的“淘汰品”。
适合类型二：头脑风暴型——广告媒体类
广告媒体创意型企业的工作岗位往往标新立异，它绝不会需要一成不变的氛围，反而鼓励大胆的想法，更大的创新。在企业管理上，过于僵硬的量化指标只会让其束手束脚，对灰度空间、容错能力的高度包容性，使其更适合采用OKR目标管理法。
适合类型三：项目主导型企业
适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化的管理，3~4个层级足矣。在项目为主导的企业中，以项目进行产品运作的作业团队往往规模不会特别大，如果业务过大，凭借OKR的集成效果，也可进行横向裂变，使组织更加趋向独立运作、自我管理、扁平高效的方向发展。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作的落地。
适合类型四：创业型公司
创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，往往战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业的发展战略。
OKR将目标与结果相关联，强化了企业的目标牵引作用，同时，又通过阶段性的复盘修正，保证了大方向的正确性。另外，OKR的集成模式将优势资源聚焦在最重要的事上，很大程度上减少了资源的浪费与内耗，这对创业企业尤为重要。
适合类型五：转型中的传统企业
在外界的快速变化下，许多大型企业开始谋求转型变革，而变革的最直接目标便是实现从存量市场到增量市场的突破。在立则变，变则强的号角下，这种巨大动荡必须要有“上下同欲”的整体配合。
OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，相互协调寻找业务的突破点和创新点，带动整体资源实现转型变革。
此外，公司的规模大小也会成为考量OKR管理的因素，如果规模不大，领导者对企业的战略决策把控强，员工对目标决断清晰，那么对OKR需求便不大，反之，OKR的存在会更加吸引决策外围人员的目光。
不知道底层逻辑，就把OKR从瑞士军刀玩成水果刀
OKR近年火到路人皆知，前有谷歌布道，后有李彦宏、张一鸣、张小龙、马化腾等大腕站台。大佬们看的远，自是引起大家小家跃跃欲试，不是在OKR就是在OKR的路上。这当然是好事，然而，在知其然不知其所以然的情况下，搞起容易开花难，瑞士军刀玩成水果刀，无法发挥其威力。
OKR的威力去哪儿了
A是创业公司CEO
A：“我们也在整OKR，没感觉有啥变化啊。”
我：“说说看怎么做的？”
A：“我拍脑袋定了一个总的OKR，大家各自分解下去了。”
我：&……%%&*
B是产品公司HR
B：“帮我们上个OKR呗。”
我：“为什么想用OKR，想解决啥问题？”
B：“以前的考核大家吐槽太多，换一套流行的用用看。”
我：&……%%&*
C是产品销售型公司业务经理
C：“我们用了半年多的OKR，还不错，目标都实现了。”
我：“那太恭喜了！发来给我看一眼。”
朋友很快发了过来，如下：
Objective：季度销售额增长x%
KR1：7月份销售额x万
KR2：8月份销售额x万
KR3：9月份销售额x万
我：&……%%&*
OKR强调自下而上
CASE 1中，A把OKR用成了目标分解工具，领导决策目标，再自上而下瀑布式拆解，这个操作本身就不OK。OKR强调自下而上，使员工拥有自主权和创造性，实现从被动接受到主动思考的转变。所以我对A的建议是，需要让所有的人都理解公司使命，用愿景和战略驱动团队共创目标。
为取代原有考核工具，别幻想OKR拯救
CASE 2中，B想把OKR直接用于考核，着眼点就已经发生了偏离。因为OKR不是用来考核的，而是用于建立目标一致性和价值创造，从原理上说，是和考核解耦的。OKR的灵魂是挑战“把目标放大10倍”的目标，以鼓励颠覆式创新。既然是挑战不可能，就有失败的可能性。而在传统绩效评估中，通常是评估目标完成率。像这样一方面鼓励员工挑战极限目标，另一方面又拿考核约束，大家自是更愿意越“安全”越好，才能不担心自己的薪资。
不同管理工具，有不同的理念，解决的问题不同。我对B的建议是，不要盲目使用新工具，先基于组织痛点定义问题，再进一步看解决方案。
骨子里还是KPI
CASE 3中，问题很明显，这其实就是任务指标，偏重结果管理，以运用于绩效考核。表现形式套用了OKR框架，骨子里还是KPI(关键绩效指标)。
不清楚OKR的用法时就会这么设定。
修正后的OKR应该是这样的。
Before
O1：季度销售额增长x%
KR1：7月份销售额X万
KR2：8月份销售额X万
KR3：9月份销售额X万
After：
O1：加速产品销售业绩增长
KR1：销售额提升X%
KR2：x个新项目大客户续签
KR3：获得X个潜在用户
火爆，背后的原因是什么
OKR之所以主流，从外部环境，到内部员工特性，都是时代背景下管理思维的刚需。
瞬息万变的市场环境，不确定是唯一的确定
新科技、新零售、新能源、新金融、新产业、新生态……
“新”字当头，风口多，机会多，航道多，可做的事太多，很容易失焦，传统管理方法难以驱动组织面向未来挑战的可持续发展。
OKR是帮助驾驭不确定性的工具。
人们工作的原因正在发生变化
当85后、90后乃至90后慢慢成为职场的中坚力量，人们工作的原因正在发生变化…
今天只有20%的知识工作者只为了薪资选择工作。
看不惯领导的一个眼神可能就会离职。
传统物质激励这种外在刺激驱动，已经不太足够。人的需求层次不断攀升，不单纯关注物质，做事的动机上升到了内在动机层次，对精神层面的追求愈发凸显。
今天的工作中对创造性的需求比以往任何时候都高，需要内在动机的满足，而不可能管理出来。
内在动机让人做事得到满足和快乐，觉得有价值、有意义，是一种自然力量。
OKR究竟解决什么问题
推动组织成长，把组织远大理想落地，实现组织愿景，驱动上下左右与组织目标对齐，短期聚焦突破，就是OKR能带来的核心价值。
OKR不是表面看起来这么简单
OKR的形式很好掌握。然而，想要OKR发挥出威力，就要掌握底层逻辑，否则会把OKR用偏。
OKR的形
OKR简单说，就是让组织内每个人保持同步的目标框架，让组织一致性的神经系统。
OKR框架，是由1个鼓舞人心的定性愿景+1组量化的衡量目标成功的关键结果构成。
Objective： ”我们想要去哪里”。例如： “让90后为产品尖叫”
Key Result : “怎么知道做到了？”。例如，“90后人群中NPS达到x%”
OKR的神
OKR自评和复盘得分只是反应OKR信息，无关绩效评价。OKR和绩效评价之间没有因果性。两者之间是隐性的间接关联，而非显性的直接绑定。OKR的产出是根据KR的难度和实际价值贡献进行变量转化，作为绩效评价的有效输入之一。
OKR的形不重要，恰恰是底层逻辑，映射了表现形式的不同，也决定了所实施的OKR是不是考核工具的变形。
部署OKR的技术问题
部署OKR，主要面对的技术问题，一是内容，二是流程。
内容上包括，好的OKR长什么样，有什么规则和要点，多少数量合适，挑战值如何设定。
流程上包括，有哪些不同阶段，怎么设定OKR，怎么执行，怎么复盘。
例如，OKR在设定时会确定挑战值。在每个阶段实施中会进行自评和复盘。
OKR评分是反直觉的
OKR不强调满分。如果OKR评分高，表明完成了目标，但不一定说明工作好，有可能是目标制定野心不够。低分项也不会受到指责，低分的价值在于发现阻力，探索新路径。
在OKR的评分中，往往需要察觉是否有更多的低分，因为需要更大的野心和颠覆式增长，而不是渐进性增长。