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OKR落地的四个基本因素是什么？
对于OKR，目前国内很多企业已经开始使用，还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业，都在思考这样一个问题：OKR究竟如何落地？
以下有四个OKR落地的要素，可以帮助企业更好的落地OKR。
一、目标的设立设立：自上而下与自下而上相结合
设立目标的时候，可以先征集公司所有成员的意见，再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标，即为公司层面的目标。将目标在全公司公示，然后开始制定部门级别和个人的OKR。
个人制定OKR目标时，可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
二、沟通的问题分两种方式：
①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
三、基本要求
①最多5个O，每个O最多4个KRs；
②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧使用OKR工具，公开透明和横向纵向的对齐，保证每个人都朝同样的目标行进。
源目标的目标地图，对齐关系一目了然。
来源：源目标-目标地图
四、OKR的关键
①每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
②可量化的。
③个人、组、公司层面上均有。
④全公司公开。
⑤每个季度都打分。
如果你的企业已经匹配了以上四大要素，毫无疑问是应用OKR的最佳模板。
如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；
如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂。
对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整。
例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。
总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。
无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。
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项目管理——打造高效协作的团队工作
什么是项目管理？
PMBOK里面定义：项目是为了创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；而项目管理则是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。
在我们日常工作中，什么可以称之为项目？其实，我们日常工作/生活中的任何一件事都可以当成项目，大到建设一幢大楼、开发一个软件，小到策划一场旅行、策划一场婚礼、甚至是做一顿饭，都可以称之为项目。
简单来说，项目可以理解为，我要做一件事，而项目管理就是我要做的这件事，从「开始-过程-结束」的管理的环节。通常，在工作中，我们常常需要多个人多角色，跨部门去完成一个项目、一个工作，这个时候就需要一款简单易用的项目管理工具作为载体，帮助团队更好的去完成这件事。
怎样使用「项目」管理团队工作？
1.好的「项目工作流」是成功的一半
通常，在项目协作中，需要多个角色/部门去协作，同时，项目往往也是多线程、多步骤的，所以设定好的项目工作流事半功倍，可根据项目角色、或者整个流程节点去设定工作流。
例如产品研发项目，我们可以把工作流分为【需求收集】-【原型设计】-【UI设计】-【WEB研发】-【网站上线】，当一个环节完成后，就将任务移交至再下一个流程，直至任务完成。
再例如，按照角色划分。有时，我们的项目涉及的流程和周期较短，但是角色较多时，可以以角色为划分，建立工作流。比如【写手员辑稿】-【专员修稿】【主管校稿】-【审核员校稿】等。还可以根据具体的负责人建立工作流：【张雪一审】-【李萌二审】【王帅三审】【徐璐终审】等等。
根据具体的业务场景，制定适合团队的工作流，让项目协作更加丝滑。
2.明确分工，责任到人
项目由一个一个任务组成，通过任务分配，让各个角色都明确自己的分工，要做的具体的事项。所以，各个项目任务一定要明确到负责人，确定每个任务都有唯一的负责人。
这里唯一的负责人并不是这件事自始至终都由一个人负责，而是让TA作为这件事的主导者去推动、协调工作，这样做能让每个人都有较强的责任意识。负责人对这项任务的最终结果负责，参与人配合负责人的工作。而任务如果没有设定负责人，非常容易出现任务边界模糊、推脱，无法追溯跟踪。
3.高效沟通，提高信息透明度
项目执行过程中的沟通非常重要，主要是为了确保项目进度的信息透明和对称。如果A组已经做好某件事，需要B组做另外的事，如果没有沟通，B可能压根就不知道，这样项目进度就会延误。
在具体的任务中，可以对于相关事项说明做备注，通过「任务描述」功能，将任务的具体描述、重点等同步上去。
同时，当任务有信息变动时，可在「评论」中同步信息，并@相关人，做到所有的进度、修改、重点信息都可追溯、实时同步，避免出现信息偏差。
4.培养团队的deadline意识
这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，定好截止时间并确保任务能在截止时间前完成。
养成deadline意识，有效帮助团队成员推进工作，在时间节点内完成工作，同时方便上级以及其他团队成员同步时间、避免任务无限拖延。
5.追踪任务进度
在项目进行过程中，一定要密切关注各个任务的执行进度，及时发现并解决问题。
当任务开始执行或者完成等各个节点，让团队成员养成随手更改「任务状态」的习惯，这样做的好处是，及时将每个成员当前的进程及时同步给其他成员，确保信息同步。
项目负责人也可以及时的了解各个成员的进度，无需各个追问。
最后，项目管理是一个不断实践不断修正的过程，通过项目管理可以让团队分工、任务协作更加流畅，当然，让每个团队都用起来，才是项目管理最大的意义。
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通过「共识会」达成团队共识，上下对齐目标
共识会
“心行一致，资源配置”。每位成员根据圆桌会时共同制定的目标，逐一分解形成目标，同时与上级达成共识，共识中可以提出需要什么资源或支持。
上篇讲到了《如何利用圆桌会制定团队目标》，当团队目标制定好之后，这篇文章讲一讲怎样通过「共识会」，制定团队内成员目标，达成共识。
如果说圆桌会主要用于讨论和制定团队/公司/部门的目标，那么共识会就是帮助团队制定成员目标，根据已确定好的团队主目标，通过「达成共识」的方式，确认或者认可成员制定的目标。
制定成员OKR
在共识会中，首先参会人（团队成员）要根据在圆桌会已经确定的主目标，制定自己的OKR。
每个人添加好OKR后，在线下的会议中，每个人表述自己的观点制定目标的思路，为何这么制定，要达成的目标是什么，以及需要支撑的关键结果是什么等等，所有参会人都可以发表自己的观点和意见进行讨论，不断的修正优化自己的OKR。
达成共识
当成员的OKR经过探讨和修改，双方都对OKR表示认同，最终确认好OKR的制定，发起人可以通过「达成共识」的方式，对他的目标表示“认可”。
达成共识是双方的想法互相碰撞之后的结果，避免了成员制定目标时要求过低或过高，把目标控制在合理的范围之内，才能真正有效发挥OKR的作用。
同步至OKR
达成共识后，成员可以将自己在共识会中制定的OKR同步到“源目标OKR模块”中，同步后，此目标将会在“源目标OKR模块”中显示，同时，也会自动对齐团队制定的主目标——即上级目标。
如果目标中有@邀请成员对齐，那么邀请关系也会同步至“源目标OKR模块”。被邀请的人就可以直接对齐了。
共识会的意义在于，通过团队整体的探究讨论、调整优化，制定出双方都认可的目标，双方达成共识，成员制定OKR不再拍脑袋，不再过于主观，让制定的OKR真正的发挥价值。
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企业如何选择OKR工具？
俗话说，工欲善其事，必先利其器。要想充分发挥OKR价值，没有一款合适的OKR工具显然是不行的。就拿国内OKR典范——字节跳动来说，在他们推行OKR落地的过程中，也是遇到了不少问题。而没有合适的OKR工具，就是重要的问题之一。
可能了解过字节跳动实行OKR的朋友们都知道，在其创立之初他们就开始落地OKR制度。刚开始，大家把OKR写在纸上，填进表格里，每个人的目标、工作重点都透明公开清晰可见。
后来，随着组织的发展，写在纸面上的这种做法却给大家带来了工作上的困难。因为人越多，数据量就越大，公共文档很难进行完善的目标对齐、目标共识、总结等问题。
很明显，这不是OKR的错，而是工具影响了OKR落地的效果。
中国商业文明研究中心联席主任秦朔曾在接受采访时曾表示：“每一个时代都有一个时代的管理理念，以及这个时代的管理工具。”
按照这个逻辑来看，如果OKR是一个时代的管理理念，那么OKR工具显然也具备时代属性！
现在，越来越多的管理者都相信OKR可以让员工“做正确的事”。
而使用软件可以让这变得更简单！
那么企业如何挑选一款好的OKR软件？
首先，在挑选一款商品化OKR软件时要注意组成要素齐全，透明清晰，简便易操作等条件。
其次，软件中的一些细节设定也会对效果产生影响，例如现在很多企业都想把OKR和KPI结合在一起，软件能否结合？对于OKR进行中的进度和复盘公开……
最后，友好的页面和便于操作的系统会提供更高的用户粘性，产生更高的使用率。
另外，不同企业有着不同的业务形态和不同的发展阶段，不同的业务形态和企业阶段对管理软件的需求都不相同。所以，在挑选一款商品化OKR软件时，也要考虑该软件是否能满足企业未来的业态需求。
这里我向大家推荐源目标OKR。
来一起看看源目标OKR可以为企业做什么：
清晰的目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对齐关系一目了然，更保证全员聚焦组织整体战略目标。
四象限工作台，让工作井然有序：将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台，工作重点井然有序。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
轻松管理工作流：轻松拖动任务卡片调整工作流。任务不必追问，工作流状态一览无余，轻松掌握团队任务进度。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
任务时间轴，清晰展现工作进度：按场景和时间将任务归纳，对任务进行关联连线，任务计划和用时一目了然。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
周期总结，复盘沉淀：周期结束后，可一键调取目标情况，对执行中的问题和结果进行复盘和沉淀，以便做出更好的调整。
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
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你的团队真的适合推OKR吗？先看看这几点吧！
传统的管理思想总是强大且根深蒂固，大家在推行OKR的时候，总有一些有意思的现象，人们对KPI怨声载道，而对新出现的OKR充满疑惑并表示怀疑。
很多理性的企业老板在接触OKR的时候，会认为这是一个很好的管理工具，但是也会思考：这一套管理方式是适合我们公司的吗？
接下来，源目标就来告诉你，你的团队究竟适不适合推行OKR！
一、我们为什么要推行OKR？
肯定有很多人会说：
因为KPI过于死板，难以管好现在新生代员工；
KPI的周期和实际工作的周期没法同步，目标有时候也会滞后。
另外现在的外部环境极为不稳定，数字化的时代瞬息万变，企业想要在这种时代背景下生存下来，就需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。
二、OKR的几个典型特征：
自上而下和自下而上：公司在下一个周期的OKR开始之时，向全体成员征集“你心中的目标”，再由核心领导层讨论出最终的OKR目标，并向全员公示，最后所有人自上而下制定自己的的目标，承接上级的目标。横向纵向对齐！
公开透明：OKR强调在企业内部的可见性，所有人的OKR可随时查阅，有利促进相互之间的协同。
敏捷开放：KPI制定后是不容修改的，而OKR为了适应随时的变化，在OKR执行的过程中，可根据当前的情况，灵活调整。
目标不与绩效挂钩：意在让员工抛掉报包袱，轻装上阵，没有后顾之忧的盯着自己的目标不断创造新的高度。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
如果所有推行OKR的主管有这个意识，OKR的推进又怎么会那么难呢？
三、OKR为什么能带来这些价值
OKR强调自上而下和自下而上、公开透明、敏捷开放以及目标和绩效不挂钩，从而激发员工的创造力和主动性，更好的为公司创造价值！
很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”
下面我们就来一一剖析：
1、自上而下和自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
2、公开透明：
传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
每个人都守着自己的一亩三分地，不愿意自己协助别人做的事情为他人贡献绩效，以此斤斤计较，导致部门之间的协同难做，经常拖慢公司项目的进程。
长期来看，对公司的经营发展有着极为不利的影响。
当所有人的目标都公开后，每个人的OKR都能互相看见，知道大家一起努力的共同目标是什么，更能让团队成员紧紧凝聚着一起。另外，部门之间的协同也变得容易。
3、敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
4、目标不与绩效挂钩
大家可以尽情去做自己想做的事情，去实现自己以为无法实现的目标！
这样做的前提是我们所制定的OKR目标不与绩效挂钩，即使没有100%完成，也不会影响自己的收入。
5、OKR不和绩效直接挂钩
正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
另外，在源目标，主张OKR与绩效弱挂钩，这也是我们在落地很多企业之后新开发的一个版块。
老板们经常会问到的一个问题就是：如果完全不考核，那我的抓手是什么？怎么保证员工会认真工作。
所以源目标新增了一个绩效的版块，考核的内容主要是员工的工作完成度和平时表现。
来源：源目标——绩效来源：源目标——周期评分
四、OKR的适用场景是什么？
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和绩效解耦、自下而上以及敏捷开放。
内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。
当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。
所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
闭上眼评估一下你团队的情况：
如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？
团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？
如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，去强制大家完成工作了？
如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。
价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。
拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。
如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。