OKR落地需要OKR系统吗？
OKR落地需要OKR系统吗？本人使用OKR三年，给到的答案是需要OKR系统来作为辅助的！
在最开始我公司施行OKR的时候用的是表格，开始定制的时候觉得没什么问题，但是做完对齐再做共识的时候发现查看上级或者是其他人的OKR不方便，而且谁的OKR变动了调整了，不开会同步的话大家都不知道，会有信息不对等的情况。
后来我们用了一个在线OKR软件，就方便多了。可以随时查看公司每个成员的OKR，还能点赞和评论，挺有意思。
官网说10人以下的团队是可以免费用的，还挺实惠的。落地OKR的配套服务是很好的，能驻场帮助企业落地OKR，相当用心了。网址在这里：源目标OKR官网
我先讲一下我使用的感受，首先就是比较清晰，界面整个都很简洁，没有什么复杂的东西，很好上手，而且还有手机版，就很方便。
开会之前看一下成员之间的OKR进度和项目的推进程度，会议期间纪要和小结还可以用软件进行记录和追踪，包括最后的复盘和总结，都可以在这个软件上呈现。
通过软件记录呈现我们OKR执行得怎么样，有什么东西是可以去保持的、有什么东西是需要去调整的。然后基于季度OKR的进展，来看年度OKR如何去调整等等。
以上，就是我个人在实践源目标OKR软件时的一些感受。
OKR的“弊端”体现在哪些方面？
很多公司使用OKR落败，主要是体现在哪些方面？是OKR有一些弊端吗？下面来详解！
1.长期目标效果不明显：因为OKR大多数情景是在于管理一短期的目标：比如一个公司年度的、季度的、月度的。OKR对于这种短期目标比较具体易于拆分，但是到了长期目标这里就比较难。
2.前期大量投入：既然企业选择实行OKR，团队中的每个人都需要了解OKR的工作原理，可能意味着公司领导层将进行大量投资学习如何设置可实现的OKR，或者试错，还有就是购买OKR软件。
3.敏捷挑战：OKR制定具有一定的可延展性，而不应过于僵化，但是往往计划赶不上变化，外界的各种宏观或者变量都会牵动OKR，所以对整个团队的敏捷性也是有一定要求的。
一般地书面上完整的 OKR 实施流程，被总结为 CRAFT：
1) Create：创建，以小团队运作的方式，为 1-3 个目标起草 4 个以内的具有挑 战的关键结果。
2) Refine：精炼，把 OKR 草案提交给整个团队，通过评审会的方式对 OKR 进 行进一步完善与精炼。
3) Align：对齐，识别目标之间的依赖关系，联合定义 KR，需要跟其他团队之 间面对面讨论，并就依赖关系达成一致。
4) Finalize：定稿，确定最终的 OKR。
5) Transmit：发布，通过组织全员会的方式正式公示 OKR，对所有人透明公开， 让全员知道在本周期内我们应该聚焦的目标是什么。
其中3个关键的节点是：
1) 周例会：每周例会评估本周目标的进展情况，以及关键结果的风险状态。
2) 季度中期审视：要确保目标在季度结束时完成，建议在季度中期对目标进度 进行审视与评估，以便今早的找到可能存在的风险及解决方案。
3) 季度末评估：在季度末的评估会议上，需要回顾这一季度目标的完成情况及
最终的评分情况，最佳的得分应该在 0.7 分上下。在这个评估会议上需要回 答好两个问题“做到什么程度”和“如何做到这个程度的”。
企业落地OKR失败的原因有哪些？
企业落地OKR失败的原因有哪些？OKR推行失败的原因除了很多企业把OKR用成了KPI，依然是给员工定指标，对OKR进行考核，再就是制定OKR之后就束之高阁，没有带领执行和复盘。
最后还有一个最重要的原因，就是我们最稀缺的资源是“注意力”。当我们每天的注意力都用在了参加低效会议，敷衍纸面指标，协同部门工作，那我们就无法聚焦和专注要完成的OKR，并且定期回顾OKR的进展，设置的OKR就会不了了之，我们期望达到的结果就会没有保障。
OKR只是适合大的企业吗？
现在很多的大厂都是很顺利的使用OKR推动工作，那么OKR只是适合大的企业在吗？答案：非也！
OKR作为一个舶来品，引入中国，这种新型的管理模式适合每一个企业。目前，有三类企业特别适合推行OKR目标管理模式：创新型组织、创业型企业、转型期的传统企业。
无论哪种企业，如果没有良好的管理基础和员工强有力的执行力，都无法取得卓越的成就。而OKR给企业带来的其中一个价值就是让员工参与到企业所有的业务中来，从而激发他们的主动性和创造性，实现“上下同心“上下同欲””。
以前，员工每个月只需要完成上分配的指标，他们从内心深处就认为这是老板想要实现的目标，而不是我想要做的。
当员工对企业的目标和项目没有参与感时，他们就不会主动思考，想尽办法去完成，OKR 是如何改变这种情况？OKR 目标的制定是自上而下和自下而上相结合的方式。
简单来说，就是OKR的目标制定不是上级分配给下级的，而是通过共创共识得到的。在共创的过程中，下属会告诉上司他想达到什么目标，想获得什么资源。上级也借此机会了解下级真正想要的是什么，从而知道如何帮助他们达成目标。
这种基于工作目标的共创和辅导，可以理解为一种高效的团队建设活动。因此，实施OKR的过程，也是提升领导管理能力和团队执行力的过程。
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一个OKR实施需要多长时间见效？
实施OKR需要多长时间？一个OKR实施需要多长时间算是有效！
管理者问这个问题一般都是想要了解推行OKR，什么时候能见效。但是准确来说，OKR是一种企业管理模式的改革，而任何改革都不是一蹴而就的，是需要长久的坚持和努力。而见效快慢的决定因素是企业对OKR的理解以及执行情况。
还有一些公司把OKR当做一个项目来做，当OKR周期结束时，项目就就结束了。这也是某些企业OKR不可持续的一个原因
OKR不应该被视为一个项目。它应该是组织内的一项持续的工作，更是一种持续的工作思维和工作习惯。