尝试OKR与KPI并行，实现有效的绩效管理
OKR推行中被讨论最多的问题之一恐怕要数绩效管理和评估。
在源目标帮助企业落地OKR的过程中，逐渐发现很多企业都对OKR和KPI的定义以及两者的工作方式存在一些或多或少的误解。
因此我本篇文章将从OKR和KPI所代表的含义以及如何让二者并用进行一个解答。
在这里推荐一款实效的OKR工具，其中可以将OKR与绩效考核进行弱挂钩，大家可以免费试用：
首先，让我们仔细了解一下真正的OKR与KPI。
一、OKR代表什么？
OKR代表“目标和关键结果”。
通俗来讲“目标”：会告诉我们要去哪里，“关键结果”：将让我们知道路径是否正确。
因此，在使用OKR时，我们需要问自己两个问题：
1、我到底要什么？（O，应提供明确的方向）
2、实现方面能支持我达到？（KR，关键结果，即达到目标所需的结果）
除此之外，我们还再加第三个问题：
3、我将如何去做？（ToDo，将为实现目标和关键结果而要做的事情）
OKR是一个目标管理的工具，是告诉我们做什么怎么做如何达到的问题，这是一个过程的管理。
二、KPI代表什么？
KPI代表关键绩效指标。
这是一种绩效评估，旨在评估正在进行的流程或行动的成功。
KPI有很多不同的类型，选择正确的KPI取决于企业所处行业和组织成熟度等因素。每个部门或团队将使用不同的KPI来衡量成功。
KPI有时也称为健康指标，例如营业额、客户复购率、访客到注册的转化率都是健康指标。
由此可见KPI是一个考核的工具，可以用来衡量我们是否达到了目标，并以此作为奖励的标准。
三、OKR与KPI有什么区别和联系？
很多人在刚接触到OKR伊始总是会纠结KPI与OKR二者的区别。
有些特点让人分不清他们，比如，二者都强调挑战性的周期性、目标、协同、精神、指标可量化……
究其原因，是因为二者同属于“绩效管理系统”的大范畴，他是指从“绩效目标制定”——“绩效辅导”——“绩效考核”——“结果使用”这样一个闭环。
整个圆环从开始制定工作目标、计划——辅导、帮助员工达成——达成成果考核——成果的经济以及职级体现，然后再投入到下一个周期中，这样周而复始。
很多人在理解OKR与KPI区别的时候，总是希望通过某一具体岗位的OKR与KPI的设定的来说明二者表面的差别，但这样往往会忽视了其背后的底层逻辑。
通过上图我们可以发现，需要改进的KPI将成为创建OKR的起点，并且它将成为目标的关键结果。因此，OKR与KPI的比较有点像将水果和苹果进行比较，它们都包含水果，但是一个是包含另一个的组合。
如果你的公司在如何将OKR与考核结合、如何落地OKR方面还有困惑，可以看一下我在12月17日和18日会组织一场OKR线下公开课，相信会对各位有所启发。
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四、OKR和KPI如何一起发挥作用？
由于它们的互补范围，我们可以发现
OKR的核心，在于不断的复盘、纠偏，找到失败的原因和执行的方法。
KPI的核心，在于结果的取得、衡量，找到让结果得到应有的回报。
OKR会更强调自驱动，KPI更强调结果，双工具并驾齐驱，会激活员工更大的能力和价值。
在这里推荐大家使用源目标OKR，保证二者并行的有效实施。
在绩效考评方面，它分为2个部分。
OKR完成部分和绩效评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，可以根据每个部门的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
其中360度的评价包括上述的自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个自我反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
除此之外还能和同事相互点赞评价，加油打气。
绩效评价结束后，个人的绩效考核情况也方便查看。
功能上线以来已经受到多家公司的好评反馈，而OKR与KPI相结合的管理方法也已经在字节、小米等大厂不断得到有效验证。
在《驱动力》理论中，作者丹尼尔•平克把驱动力分成三种，第一层是生理欲望驱动；第二层是奖惩驱动；第三层是内在驱动。
而在当下，我们可以更多的激发员工第三层的内在驱动力，佐以第二层评价工作价值，这样可以保证企业绩效管理的有效性，继而激活员工工作的持续改善和交付。
OKR的敏捷特性是如何体现的？
敏捷管理概念源于丰田在汽车制造业中创造的“精益管理”理念，以及2001年由一组软件开发人员起草的“敏捷宣言”。
“敏捷”一词大致表现为更快的速度、更低的成本以及更灵活响应能力。当企业每天要面对模糊混乱的和快速变化的商业环境谋求生存和发展，不仅仅在研发领域，整个组织都需要敏捷。
OKR要求完全公开透明让每个员工更加明晰自己的工作目标，同时也能随时查看企业战略目标、团队的工作目标，将自我工作与之联系，让员工更加清楚自己应该做什么，为了上级的目标，我们能做哪些贡献。
一、敏捷是如何体现在组织中的？
组织层面：VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；
员工层面：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈；敏捷绩效的终极目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。
“敏捷”的本质是弹性，弹性不是只有变，而是有变有不变，并且“不变”是“变“的基础和保障。在这其中控制论的思想和目标理论的思想要融合发挥作用，简言之，企业的目标和方法可能都是不得不变化的（控制论的思想），但不变的是价值观以及“要时刻对齐并实现目标”的信念（目标理论的思想），“敏捷“抑或说”弹性“就是兼容这样的变与不变。
二、如何让企业的绩效管理敏捷起来？
如果将前面回顾的绩效相关理论出现的历史进一步概括，同时结合中国企业的实践过程，我们可以总结出绩效管理的发展大概经历了如下的三个阶段：
•考核导向的绩效管理（典型的如KPI模式）
•过程导向的绩效管理（典型的如MBO模式）
•以挑战性目标为导向的绩效管理（典型的如Google OKR+绩效评估模式）
从第一阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵。
现在我们可以参考如Google 这种“OKR+绩效评估“模式。让绩效管理变得“敏捷”。
可以用弱挂钩的形式，比如只调用20%的OKR来作为KPI的考核；
根据每个阶段KPI的要求，选择完成难度大、重要性高的KPI，将其转化为O。然后根据目标，思考完成目标的关键策略，确定每个策略期望达到的效果，转化为KR。当然，OKR的要求应该高于KPI，KPI作为OKR的底线（也就是0.7分应达到的结果）。
不必要将所有的KPI都转化为OKR；每个阶段不必要选择相同的的KPI，可以根据KPI的状况和阶段重点来选择。
在探索型OKR过程中，可能没有办法用最客观的、绝对值、评估方法来评估。
在这里推荐大家使用源目标OKR，保证二者并行的有效实施。
在绩效考评方面，它分为2个部分。
OKR完成部分和绩效评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，可以根据每个部门的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
其中360度的评价包括上述的自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个自我反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
除此之外还能和同事相互点赞评价，加油打气。
绩效评价结束后，个人的绩效考核情况也方便查看。
OKR绩效管理工具使用方法，让企业获得新的生机
一、OKR工具概述
OKR(Objectives and Key Results)目标与关键成果法，发明于lnte,知名于Google的一套明确目标与跟踪目标完成情况的管理工具方法……
二、OKR工具重要特征
OKR的O,即目标可以不量化，比如:“向餐厅证明我们的提供优质茶叶的价值
OKR的KR,是重要过程的产出成果,一般是量化的，比如:“客户重复订购率85%
聚焦重要目标且具备野心的,因此不与薪酬直接挂钩;考核表是互相透明的,部门之间是协作的
三、现存的问题
1、传统绩效管理的问题与困难
传统KPI严重地依赖固定的工作指向一个已知结果时的评定;绩效的评估侧重在笑肌反馈、找差距与不足;员工认为传统的绩效管理更多的是惩罚……
2、OKR绩效管理在中国的落地存在的问题
谈得多、做得少、运用得形似神不似;目标提炼的水平不够;管理习惯与员工素质水平限制……
四、OKR与KPI结合
OKR部分放入主绩效部分进行考核，其中PB是实现O的举措与路径,KR是PB行动过程中的关键结果……
常见问题：O明确但是PB可能是未知的或者变化太快,O的设置挑战不够,需要领导去拔高，KR成果不够具体量化,需要符合SMART原则,更具备可操作性与落地……
怎么？还不知道OKR下的绩效考核姿势？
我们传统的绩效考评，一切基于KPI达成率来评价，并与员工薪酬强关联。这一方面，有效地传达了压力，让员工目标感更强。但另一方面，带来的负面的效应也不小，比如说：只关注KPI相关的工作，其它不怎么上心;每年KPI设定时的博弈，故意扭曲将非关键绩效指标设定为KPI等。于是，你会看到一些有意思的现象，就是各部门的KPI都完成了，唯独公司的KPI没有完成。
但在实际的经营过程中，到底是什么在驱使我们经营目标的实现呢?是一个个朝着目标前进过程中爆发出来的、需要我们去解决的问题，而不是你制定的KPI。大家都知道，华为确定其KPI时，是有一套严谨的BLM业务策略规划体系，基于BLM的分析来确定KPI，在这种情况下，KPI是相对科学的。但他在评估员工绩效时，是不仅仅看KPI的。他会看重员工的价值创造，除了KPI，它还会看员工本职工作履责情况、额外作出的贡献等等。
如果我们要鼓励员工去挑战，你就不能用KPI达成率去衡量一个员工的业绩。这是因为，员工如果设立了一个很有挑战性的目标，结果因为这个目标的挑战性，达成度不够好，但是实际取得的成果也还不错，你该如何评价他的绩效呢?比如：员工说我今年的区域销售目标从1000万提升到3000万，结果实际提升到2000万，只完成目标的50%。你会看到销售增长率实现翻番，同期的市场增长率只有20%，如果以KPI达成率评价，这个员工业绩是不好的，但从实际结果来看，他的业绩又是非常棒的.所以这个就会有问题，而且会打击员工进行挑战的意志，从而让团队文化向消极方向行走。
OKR下的绩效考核是跟目标达成率解耦，那很多朋友就会问了，你解耦了，如何保证目标的实现呢?日本质量之父—-戴明博士说，绩效考核是员工恐惧的来源。一个恐惧的员工是不会有创造性的，安全放在第一位。OKR的解耦策略，首先是解决员工的恐惧感，给员工建立一个安全的环境。那么如何确保目标实现呢?这就涉及到OKR的目标管理机制了。让一个员工愿意去为目标去奋斗，除了跟金钱挂钩外，其实有很多的方式。我党干革命的时候，有多少人是为了钱呢?所以动辄以钱来驱使员工，是最低级的方式(当然前提是钱要有保障)，看看中国足球，就是活生生的例子，都不知道为啥踢球了。OKR目标管理中，最重要的是要建立高频的复盘回顾机制。比如：日报、周回顾、月复盘、季评估。这些机制能确保团队领导者及时掌握目标进展情况，遇到的问题和难点。然后群策群力去想办法。
在这个高频的复盘回顾过程中，你很快就会发现谁行谁不行，你可以及时作出人员的调整、及时给予表扬和鼓励,甚至解雇。这样就会让员工感受到前进的力量。由于高频的回顾和复盘，使得团队领导人对团队成员的工作状况更加的了解，从而为绩效评定提供了更全面的依据，而非单纯地指标达成率。
OKR下，并非没有绩效的考评，仍然有。我们说绩效分两部分，一部分是过程绩效，一部分是结果绩效。过程绩效跟行为有关，结果绩效跟取得的成果物有关。绩效考评重要解决几个问题：
1、考评什么?
2、谁来考评?
3、价值标准是什么?
我们考评什么呢?首先是价值观，从行为端出发。在业务不确定下，价值观的衡量尤为重要。价值观衡量要通过一些十分具体的行为去体现。比如：企业强调要相互协作、补位。那么如何衡量这一价值观项呢?我们可以看看他是否一遇到事，就先强调职责分工和流程，是不是经常说这个不归我?其次是要考评员工工作任务完成情况：工作是否按节点完成?工作成果物是什么?
那么谁来考评呢?要看员工工作成果物是为谁服务?比如，某个员工招人是为了销售团队快速扩张。那么该员工在招人方面的成果物应该有销售团队负责人来考评，而非员工的直接上级。所以考评应该有员工工作成果物所服务的客户来给予评价
同样，价值该如何衡量呢?这就应该由客户从质量、成本、交期、难度方面作出综合的评价。
但是，一个员工的工作成果有很多，服务于不同的客户，此时，员工的直接上级应根据各客户的评价，结合自己平时对他的高频复盘、回顾来确定其综合业绩等级。
你会看到，这样的一个评价过程，是会让员工主动愿意去挑战高目标，聚焦于价值创造上。因为他知道，只有自己创造的价值越大，才可能获得更好的绩效，才会获得更好的回报。从而激发大家的挑战欲望。
目标，把它当作考核工具你就错了!
如何将 OKR 嵌入到绩效考核中
OKR 和员工绩效管理的目的不同， OKR 帮助组织将其转化为团队和个人的短期目标。因此，OKR 框架的建立是为了服务于整个组织，而不是管理其员工的个人绩效–那是员工绩效管理的作用。
话虽如此，但毫无疑问，人是你最强大的资源，他们处于推动执行的最前沿，并将是直接为你的 OKR 工作的人。因此，OKR 为员工的绩效提供了巨大的洞察力。
目录
什么是绩效考核?
在绩效考核中嵌入目标1. 评估执行情况2. 使用结果来设计个人发展计划3. 关注与 OKR 相关的行为
结论
什么是绩效考核?
作为一个管理者，你想确保你的团队参与其中，为同一个最终目标而努力，并且表现良好。绩效考核是一个强有力的工具，可以给予和接受反馈，评估在一段时间内哪些方面做得好，确定哪些方面可以改进，并共同制定未来计划。
与每个人建立定期的绩效考核是很重要的，而且，目标可以在这种会议上发挥关键作用。
在绩效考核中嵌入目标
在绩效考核中，有许多有价值的领域可以讨论：职业抱负、职能专长、角色成功的发展领域、价值观的展示、执行能力、执行质量等。OKR 是众多信息来源之一，可以帮助管理者了解员工的表现，并确保员工了解对他们的期望。
这里有3种方法可以将 OKR 嵌入到你的绩效考核中：
1. 评估执行情况
OKR 本质上是协作性的，所以个人绩效考核不应该反映 OKR 是否实现。相反，看看员工领导的所有目标，讨论与 OKR 相关的结果和产出。
你的员工将不断致力于各种活动和产出，以帮助你的组织实现其战略。我们把这些活动称为 “计划执行”。
计划执行将组织推向一个结果，因此，是考核员工对更高层次目标的贡献的一个伟大工具。与其他类型的目标(即 OKR 和 KPI )相比，它们往往涉及较少的合作，并且可以成为衡量员工个人表现的一个重要标准。
如果你使用的是像 源目标OKR 这样的 OKR 软件，你可以调出员工的资料页面，或将其导出，以便在会议上使用，要讨论的事情：
他们是否很好地执行了这个OKR?
如果没有，那就考虑：
哪些方面做得不好?
哪些方面可以做得更好?
在学习的基础上，今后应该做什么?
另一个选择是拉出由个人领导的工作计划执行部分，点击进入工作计划执行模块，围绕活动的执行和相关结果进行更有针对性的讨论。
2. 使用结果来设计个人发展计划
绩效考核有助于了解员工的优势和劣势，以及他们在未来应该发展什么，以取得更好的结果。在结束你的 OKR 时，重要的是对执行情况进行评级，并列出哪些地方做得好，哪些地方做得不好的经验教训。
围绕 OKR 讨论这些与绩效相关的行为。庆祝胜利，讨论优势领域，以及如何最好地利用它们来支持团队或整个组织。
如果某件事情进展不顺利，其中一个方面可能是个人没有准备好或没有足够的资格来实现预期结果。公开讨论需要改进的地方以及组织如何支持个人的成长。
在 源目标OKR 中，你可以调出个人在过去几个季度中所领导的已完成的 OKR 的结案记录，点击进入已完成的 OKR，讨论围绕学习和前进步骤的细节。
3. 关注与 OKR 相关的行为
在宏观层面上，使 OKR 相关行为成为你的考核系统的众多输入之一，这不仅是为了保持它们的前沿和中心，也是为了创造一个窗口来了解直接影响组织发展的个人绩效。最好也能让这些行为针对具体的角色。比如说：
对于经理和高管：
他们是否能够确定需要关注的正确的 OKR ?
他们是否积极主动地帮助直接下属按时实现他们的目标?
对于个人贡献者：
他们是否愿意，并且能够领导目标?
他们是否按时完成工作计划执行?
结论
总而言之，OKR 并不是一个绩效管理工具，而是为管理者提供了关于个人绩效和对组织整体贡献的具体洞察力。
当个人在工作中看到自己的目标时，他们就会受到激励;当他们知道自己的努力有助于组织的成功时，就有可能表现得更好。因此，OKR 是一个强有力的工具，可以提供这种一致性和方向感。
在讨论一个人的表现时，他们对团队和组织目标的贡献应该是审查的重要部分，这样个人就能感受到他们的发展和公司的优先事项之间的联系。