敏捷管理概念源于丰田在汽车制造业中创造的“精益管理”理念，以及2001年由一组软件开发人员起草的“敏捷宣言”。
“敏捷”一词大致表现为更快的速度、更低的成本以及更灵活响应能力。当企业每天要面对模糊混乱的和快速变化的商业环境谋求生存和发展，不仅仅在研发领域，整个组织都需要敏捷。
OKR要求完全公开透明让每个员工更加明晰自己的工作目标，同时也能随时查看企业战略目标、团队的工作目标，将自我工作与之联系，让员工更加清楚自己应该做什么，为了上级的目标，我们能做哪些贡献。
一、敏捷是如何体现在组织中的？
组织层面：VUCA时代企业更需要敏捷响应外部变化以及组织发展的需要，快速调整组织战略目标和个人目标，始终保持员工与企业战略目标的一致；
员工层面：通过目标驱动的快速反馈，敏捷辅导，即时激发员工潜能，促进员工快速成长，而不是只做年度的绩效面谈；敏捷绩效的终极目标：人才成功、和企业成功的真正一体共赢。
“敏捷”的本质是弹性，弹性不是只有变，而是有变有不变，并且“不变”是“变“的基础和保障。在这其中控制论的思想和目标理论的思想要融合发挥作用，简言之，企业的目标和方法可能都是不得不变化的（控制论的思想），但不变的是价值观以及“要时刻对齐并实现目标”的信念（目标理论的思想），“敏捷“抑或说”弹性“就是兼容这样的变与不变。
二、如何让企业的绩效管理敏捷起来？
如果将前面回顾的绩效相关理论出现的历史进一步概括，同时结合中国企业的实践过程，我们可以总结出绩效管理的发展大概经历了如下的三个阶段：
•考核导向的绩效管理（典型的如KPI模式）
•过程导向的绩效管理（典型的如MBO模式）
•以挑战性目标为导向的绩效管理（典型的如Google OKR+绩效评估模式）
从第一阶段到第三阶段，越来越接近绩效管理的本质，且越来越符合“敏捷”的内涵。
现在我们可以参考如Google 这种“OKR+绩效评估“模式。让绩效管理变得“敏捷”。
可以用弱挂钩的形式，比如只调用20%的OKR来作为KPI的考核；
根据每个阶段KPI的要求，选择完成难度大、重要性高的KPI，将其转化为O。然后根据目标，思考完成目标的关键策略，确定每个策略期望达到的效果，转化为KR。当然，OKR的要求应该高于KPI，KPI作为OKR的底线（也就是0.7分应达到的结果）。
不必要将所有的KPI都转化为OKR；每个阶段不必要选择相同的的KPI，可以根据KPI的状况和阶段重点来选择。
在探索型OKR过程中，可能没有办法用最客观的、绝对值、评估方法来评估。
在这里推荐大家使用源目标OKR，保证二者并行的有效实施。
在绩效考评方面，它分为2个部分。
OKR完成部分和绩效评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，可以根据每个部门的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
其中360度的评价包括上述的自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个自我反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
除此之外还能和同事相互点赞评价，加油打气。
绩效评价结束后，个人的绩效考核情况也方便查看。