谷歌是从什么时候开始用OKR？
在谷歌未满一周岁时，Kleiner Perkins(早期的谷歌投资者，KPCB的成员)当时投资了谷歌.作为OKR的强烈推动者，John Doerr主动来谷歌给Larry,Sergey管理团队介绍OKR。它最初来自 Intel，为公司、团队、个人量身定制。在Steven Levy的叙述谷歌发展初期故事的《in the plex》中提到OKR几个重要的点：
(1)OKR要是可量化的(时间&数量)，比如不能说“使gmail达到成功”而是“在9月上线gmail并在11月有100万用户”
(2)目标要是有野心的，有一些挑战的，有些让你不舒服的。一般来说，1为总分的评分，达到0.6-0.7是较好的了，这样你才会不断为你的目标而奋斗，而不会出现期限不到就完成目标的情况。
(3)每个人的OKR在全公司都是公开透明的。比如每个人的介绍页里面就放着他们的OKR的记录，包括内容和评分。
谷歌从两位创始人到谷歌的每一名员工，都会以季度为单位，不断公布和校准公司和个人层面的OKR，这一习惯一直延续至今，从未中断。在谷歌工作的每一个人，都会自觉地把自己的OKR放在自己的网页上，所有人都能看到。如果您的网页是空白的，您自己都会不好意思。
可以说，在谷歌公司从一家“车库创业公司”，发展成为互联网行业“巨无霸”的过程中，OKR成为了重要的推手。
Gartner 在组织使用 OKR时推荐的最佳实践：
1. 采用结果思维方式：”结果比产出更重要” 激励和鼓舞团队的目标是创新和速度的源泉。为了使OKR具有相关性，它们应该关注面向客户的结果，而不是组织的产出。
2. 驱动战略，而不是绩效评估：将员工绩效管理与团队 OKR脱钩，可以使组织每季度都能超越自己。虽然组织的OKR可以在领导层设定，但如果团队在定义其关键成果方面有一定的参与，那么他们就会 “对自己所做的工作有更大的主人翁感”。它让团队可以自由地问 “我们想实现什么?”而不是 “我们能现实地实现什么?” 这有助于团队挖掘自己的野心，从而提升自己的成就。
3. 横向调整释放价值：跨越不同业务职能的 OKR 提供了更大的透明度、清晰度和问责制，从而更快地取得成果。横向团队在共同的成果上保持一致，是组织价值的加速器。
4. 数字优先 – OKR 是数据：”当关键结果基于真实的量化数据而不是某人的观点和意见时，OKR 会更加有效。”
5. 使用一个数字平台，提供精心设计的用户体验和相关的第三方集成，可以克服在整个组织推广OKR的任何 “技术瓶颈”。
中国组织可以用好OKR吗？
当然可以!张一鸣在创建字节跳动时也采用OKR来管理他的组织和团队，字节跳动实行双月OKR，人人都可查阅其他人的OKR详情，并根据其他人及团队整体的OKR情况进行动态调整优化，从而实现更好的协同。张一鸣自己的OKR也是公开的，员工们可以了解到老板们最近都在忙什么，这样其实也可以起到对照作用，明白公司长远的目标，了解到自己的努力方向，判断个人岗位在公司的重要程度。
字节跳动在多个领域攻城略地，成为行业翘首，并且成为唯一一家在海外，特别是美国市场让总统下令下架的APP，OKR扮演了不可替代的角色，再次说明OKR在全球的适应性，也更加说明中国组织也可以用好OKR。
另外一个最有说服力的例子是华为，其在5G领域的统治力以及鸿蒙操作系统的强大实力令人叹服。2017年华为做了一次绩效管理满意度调查也很能说明问题：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
okr四大原则（okr是什么模型）
OKR的四大原则可以“聚焦”“协同”“跟踪”“延展”。
一、“聚焦”就是指选出最重要的事情，然后将所有的资源都集中投入其上。
二、“协同”就是指对多个要素进行整合。如果不进行整合，各要素之间就会发生干扰。通过加深对各个要素的理解，能够增强相互间的整合性。
三、“跟踪”就是指对实际的、具体的状态进行跟踪了解。如果我们只关注最初与最后的状态，难免会搞不清楚该往哪个方向走，这将大大影响我们的工作。因此，了解中间(中途)的状态，能让我们及时地避开障碍，更接近目标。
四、“延展”就是指基于现状发起的更高难度挑战。永远维持现状，就会跟不上状态的变化。要想打破现状，就必须引入新生事物。若要避免在此阶段可能出现的风险，还需要设置相应的“安全网”。
OKR现代管理模型
根据“组织能力的杨三角模型”，企业的持续成功=战略X组织能力，而组织能力=员工思维(想不想)+员工能力(能不能)+员工治理(许不许)。
大多数失败的OKR实践仅仅是把目标管理工具从KPI切换为OKR，而成功的OKR实践却会从目标管理、组织环境、组织文化、组织人才这四个维度，全方面地进行OKR导入
okr设置打分标准？
OKR基本评分原则
标准做法是，OKR应该是有抱负的，并激励团队取得超出他们认为可能的范围的成就。这就是为什么OKR的平均完成率通常在60%到80%之间的原因。
但是，这种方法存在一些挑战：
错过所有目标可能会令人沮丧，特别是对于新团队而言!
可能需要100%完成关键的相互依存的OKR!
为了解决这些挑战，最好引入不同类型的OKR，例如。
挑战型是最初的志向型OKR，旨在激励并在达到70%时可以。
承诺型是团队致力于实现100%的承诺型OKR。承诺型通常是对公司里程碑非常重要或相互依赖的OKR。例如，新产品的发布日期最好是承诺型，而不是挑战型。因为如果团队不发布产品，那么依赖它的许多其他OKR(营销，促销，可用性访谈等)也将失败。