VUCA时代，传统管理方式是不是有些吃力了？

由 源课堂 | 1 月 15，2021 | OKR与KPI区别与联系

我们经常会讲当下是一个变化的时代。

今天社会的主价值链条发生了很大的变化，从设计、生产、营销到物流、运营，各个环节其实都在被数字化重新解构。在商业环境被数字化重新解构的过程中，我们也发现行业的边界在变模糊，我们不知道有哪一个巨头会出来颠覆我们明天的生活。

外部变化越大，企业越要寻求一些确定性。由此，我们抛出一个问题，今天的组织能不能跟上这个时代的变化？

变革时代，KPI 不够用了

VUCA时代，CEO 们心里最关注的是什么？

关注度排名第一是如何培养组织文化，怎么去优化组织管理。

有近 80% 的 CEO 都关心这个问题。这个很有意思，因为过往更关心组织管理的是 CHO ，现在越来越多的组织一把手在关心这个问题。

第二是团队的扩张、分工细化。

大家觉得组织越来越庞大了，信息断点非常多，效率变低了，组织的一把手非常希望能够提效。

第三和第四关注热度不相上下，讲的是随着组织中人员的不断扩充，各级管理者可能对组织目标并没有那么好的把握，如何帮助他们去实现和组织一起前进，以及那么多的员工是不是真的把大家的智慧放在这份工作上，真的能够去迎接未来的挑战。

那么，VUCA时代，为什么说KPI不够用了呢？我们来看一下KPI失效的表现。

第一、标准失效。

战略和市场目标都在不断地变化，比如我今天的 DAU 能够做到 5 个亿，但竞争对手正在以更快的速度往前走，我的目标要不要调整？一定会调整，所以我们的标准要不断地变化。

第二、路径失效。

过往我们讲 KPI ，有一个重要的词叫逐层分析，代表了一种路径依赖，上对下的依赖，下对下再依赖，所有的智慧都集中在顶层脑袋上面。但是当下的组织更多的是生态化，很多智慧其实是来自于组织的边界和边缘，而不是顶层，这就是路径失效。

第三、应用失效。

越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场，他们跟上一代人非常不一样，他们会有主张地去选择工作的平台，和这个平台共同成长。所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候，会发现不再像以往那么立竿见影，这就是应用失效。

破局之道，OKR成为管理利器

在变化的浪潮里，各种企业在实践中摸索解决之道，其中目标管理和绩效管理因为具有非常高的杠杆性，引起了广泛的关注。

OKR其实是脱胎于 MBO（目标管理），它在英特尔被使用，在谷歌被发扬光大。国内外也有很多公司已经使用了OKR。字节跳动成立没多久的时候，就开始全员使用 OKR。今天，字节跳动8万员工全员使用OKR，成为字节跳动飞速发展的重要利器之一。

OKR它是在战略/策略与项目和任务的当中，要解决两个问题：

第一个问题，我要往哪里去，我的目标是什么；

第二个问题，如何达到这个目标。

公司里日常的经营工作其实也离不开这两件事情，当我们的战略定完，所有的组织工作、经营工作都在围绕目标的分解、目标的完成、目标的反馈，这是它的外在形式。

OKR为什么会产生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？最根本的是它内在的激励。有研究印证，当工作越复杂、越需要创新的时候，内在的激励往往能够发挥更大的价值。

在实施OKR之前，我们需要认识以下几点。

1. OKR不是万能的。找到正确的战略方向和优秀的执行和复盘是OKR提高组织能力的基础，
2. OKR不是KPI的老瓶装新酒，它们有本质上的差别，如果只是把KPI改名成OKR，是起不到作用的。

3、OKR不等于模糊管理。OKR使用上要求O要对齐，KR要可衡量的，实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。

落地OKR，字节这样做

首先是公开透明。

组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见。所以很多同学知道字节跳动员工互相是不称呼“总”的，彼此不知道彼此的职级，但是在线上可以看到彼此的OKR。进到公司先看的是 CEO 的OKR，就可以很清楚公司在往哪里去。透明还有一个作用，就是每个人都把自己当下的目标和组织的目标写出来，代表我对自己的承诺和对组织的承诺，承诺是一种非常重要的内在动机。

第二，聚焦。

字节鼓励员工列 3 – 5 个 O 。企业要在一个点上做出成绩是需要投入的，这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦，也希望每个员工能够聚焦。

第三、做有挑战的事。

有个大家普遍关心的问题，就是如果目标太挑战了，没有完成，会不会影响升职加薪？答案是不会的，OKR和考核奖金分离，这样员工可以去设置真正有挑战性的目标，激发更多的创造力，也适应越加竞争激烈的环境。

第四，360 度对齐。我们强调目标既有自上而下，也有自下而上。

很多同学可能也会了解，字节跳动在 2012 年成立，一开始核心产品是今日头条。 2015 年年终，字节的规模大概 1300 人左右。

在 16 年，字节决定用更多的资源投入在视频这件事情上，于是16 年 9 月上线了抖音，现在有抖音、西瓜、火山等视频领域的不同产品。这是一个典型的新公司在前进中摸索方向，抓住爆发点实现突破的案例。在整个过程当中，OKR牵引员工自下而上，向更大的目标进行挑战，一旦找到破局点，公司又自上而下聚焦资源全力投入。

现在很多企业认为OKR是一项新的管理工具，想要尝试以下。那么源目标建议管理者应该在实施OKR之前想清楚两个问题，第一，我的企业为什么要用OKR，我想要OKR帮我解决什么问题。第二，我的组织适合推行OKR吗，我将通过哪些措施以达到想要的效果。

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雷军：KPI已经不适用现代企业的发展潮流

由 源课堂 | 1 月 15，2021 | OKR与KPI区别与联系

没有绩效管理，企业就谈不上管理。因为一切管理活动都是为了产出更好的绩效。不过，绩效管理一定要选对适合自己、有效落地的方法和模式！当下，绩效考核最常用的模式，主要还集中在KPI考核。而近些年来，有80%左右的企业管理者意识到KPI考核存在许多的局限性！

雷军认为，KPI已经是无法适应互联网的管理需求。

因为KPI会让员工迷失自我，而小米的工作核心是，是做出让用户尖叫的产品，提高客户的体验。

为什么公司推行考核，员工流失更大了？

有一家工厂，老板感觉管理层用心不够工作马虎，管理问题多多，比如品质不好带来大量的退货与客户投诉，内部损耗、浪费严重，团队协作不力等等，

所以就专门聘请了一位有人力资源工作背景的副总，由他推行绩效考核。

这位副总曾经有过使用KPI的经验，因此驾轻就熟地在公司宣导落地KPI考核：

1、首先从管理层的工资中剥出一部分工资取名为“绩效工资”，KPI考核与这部分工资挂钩。

2、每个管理层岗位都订立了6-8项KPI指标，不过，大部分指标是“负指标”。那么什么是“负指标”，例如：客户投诉率为0、产品一次合格率为100%、内部损耗率要低于1%（而过去是5%）等，因为这些指标对结果的要求是完美的，要做这个结果的可能性几乎为零。

3、为了凑齐指标数量，提取了很多操作性极差、数据提供极难的指标，例如：数据准确率100%、培训计划达成率95%、内部员工投诉个数、工作能力与态度等。

4、力度不足，罚多奖少。假设某管理者，原来该岗位的固定工资是10000元，现在变成8000（基本工资）+2000（绩效工资），通过KPI绩效考核，他每个月基本上要扣100-300元，全年可能有1-2个月有奖励，也不超过200元。

在副总宣导的时候，公司刚刚做了年度调薪，虽然老板在绩效考核中提出了很多高要求，但是大多数管理者还是被动接受了。

在公司刚开始运行KPI时，还是有一些效果的，大家开始关注各个指标和标准，做了不少改善和优化。慢慢地管理者发现：

一是自己再怎么努力也达不到目标；

二是过去不怎么努力都能拿到约定的工资，现在很努力了还要被扣工资；

三是由于指标订的不好，存在很多不公平、不合理的情况，引发被考核者诸多质疑。

虽然管理者向老板和副总提出了很多疑问，但老板总觉得这不是KPI的问题，是管理者自己不适应及心态出现了问题，时间长了就会接受的，所以老板以坚持的态度不予睬会。

在实施KPI大半年之后，开始陆续有管理者提出了离职，还有一些管理者打算拿完年终奖再走人。

这时，老板意识到KPI带来了很多意想不到的问题：

1、虽然推行KPI之后，一些老问题有改善的迹象，品质、损耗、协作有了一定的优化，但很快管理者开始钻空子、找理由调整指标、相互推卸责任，最后达成某种所谓的妥协。

2、为推行KPI，公司增加了HR人员，有的部门也增设了助理岗位统计数据，做了大量的表单和流程，可是效果并不太理想，而增加人员带来的人力费用并不低。

3、最重要的是，KPI没有得到管理层的认可，不仅想办法搞过场走形式，更引发人才流失、认同度下降。

最终，老板自己也扛不住了，辞退了副总，废除了KPI，回归到原先的管理方式，绩效工资基本上都是固定的！

为什么公司订了考核目标，业绩反而下降、员工如此反感？

反思：KPI到底错在哪里？

上述的案例是非常有代表性的。很多老板觉得不做考核不行，所以自己折腾着做起来了。因为KPI过去相当风行，企业要想推行绩效考核，大部分都会首选KPI模式！

在案例中，员工错了吗？还是老板错了？

其实，员工加工资当然没有错，对各种扣薪提出异议也不会错？老板给员工加了工资提出要求提高一些标准，对工作进行分工和设定考核，看起来也是管理需要的！

那么错在哪里？问题的根源还是KPI这个传统模式！

因为KPI本身存在以下五个重要问题：

1、KPI并不适合”利益驱动“。它更多的适合于绩效评价和综合评估，而绩效考核的目的是为了更快地优化绩效，但若少了利益驱动，绩效考核就象汽车没有配置发动机。

2、KPI是以目标为导向，企业常常喜欢订立较高的目标或标准，所以它强调“压力”，在利益驱动中偏向于”减法“。我们想想看，在今天这样的人力资源状态下，只给员工压力和扣薪，能否被员工认可？

3、KPI在某种程度上违背了“人性”的价值，KPI是老板要的，加薪是员工要的，为了满足老板要的KPI而否定或扣减员工要的薪酬，这种不符合人性的模式很难在企业持续运行。

4、KPI还背离了经济规律和人性定律，因为KPI是目标达成法，当旺季目标订立很高时，即使员工非常努力如果达不到目标，也拿不到原来的水平即被扣减了薪酬，而旺季之下企业可是多赚钱的季节。

5、KPI给出的激励力度太小，根本无法发挥真正的驱动价值。比如某员工全月工资10000元，每月奖扣在100-300元左右的幅度，力度显然小的可怜，无法调动员工的工作热情。

OKR将成为主流

在未来很长一段时间里，OKR 这套目标管理工作法将越来越流行，它的应用场景也将越来越广泛。

OKR 起作用的环节在绩效考核之前，它的作用是驱动组织产出优秀绩效。OKR 和绩效考核脱钩，允许试错，鼓励员工制定激进的、充满挑战的目标。

对于所处行业市场环境变化快、业务灵活且创意需求高、正在寻求转型突破的组织而言，OKR 能够给予员工更多的创新和自主空间，更好地激发员工潜能。

另外，对于分工较细、上下游协作角色较多、跨部门协调成本较高的组织而言，OKR 可以帮助组织上下更好地统一方向，驱动员工为更重要的目标努力。