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从四个维度谈谈OKR实施失败的原因
很多公司反馈试用OKR管理并非给公司带来好处，甚至数据还下降了，为什么呢？今天小编从四个维度来谈谈为什么会实施失败？
1.缺少数据
OKR（目标和关键结果）的基本机制包括设定定性目标和定量关键结果。当团队了解数据并以数据为驱动力时，OKR执行起来会很顺畅，也非常简单。
现实情况是，许多企业没有广泛可用的指标，甚至没有基本指标。为了使OKR有用，数据需要为：
•可用
•适用于需要它的每个人
•最新且易于访问
没有通用数据和最新数据的团队将倾向于使用其OKR作为详尽的待办事项清单。不久之后，他们会发现OKR带来的成本根本不值得。发生这种情况时，实际上只有两种选择：公司对数据认真对待或公司放弃OKR。
2.跑步机综合征
我已经决定要健康，所以我买了一台跑步机，这是一种拖延的神圣形式。我可以放弃糖、酒，走更多的路，但是那比买跑步机要困难得多。不幸的是，俗话说“不能过度运动”。
我们合作过的一些团队很难集中精力解决重要问题。他们试图引入OKR，只是再次面对相同的问题：缺乏重点。OKR只是为了摸索跑步机的类比，可以帮助公司集中精力，但是他们不能做到这一点。
最重要的是，OKR是一种工具或框架，可以帮助团队实现重点和统一性，但这并不是魔术。由于跑步机综合症而失败的团队通常会因OKR很快失败，而很少尝试重新启动它们。
3.错误的节奏
Google和其他许多人建议团队应将其OKR计划为一个季度和一年。显然，这对Google来说完全可以，但是对您的团队或企业来说可能就不合适。
正确的计划节奏取决于很多事情。小型初创公司的发展通常非常快，因此3个月是永恒的。在成长迅速的大型公司中也发生类似的情况。这里的基本规则是：更改越快，节奏越短。显然，每个计划会议都有开销，因此，如果您选择一个较短的节奏，请保持计划精简。
如果选择了错误的节奏，团队通常会很快停止更新其OKR，。一旦团队不关注OKR，流程就已经结束了。选择错误节奏的团队可以通过选择更合适的节奏来相对容易地恢复。
4.信奉“最佳做法”
OKR有很多“最佳实践”规则。在没有意义的情况下尝试遵循规则是一条通向官僚主义的捷径，在您不了解规则之前，您的队友就会开始讨厌该过程。
对于每个新范例，这都是相当典型的现象。由于缺乏实践知识和经验，所以人们总是倾向于盲目地遵守规则。沿着这条路走通常会导致团队大量退缩，最终，当临界质量形成时，OKR将被放弃。
同时，这是最容易解决的问题之一：只需与您的团队讨论并以合理的方式调整流程即可。
OKR实施大多会失败，因为没有强大的用例（只是大肆宣传），公司不是数据驱动的，存在根本的决策问题，或者只是在没有上下文的情况下应用了流程的机制。
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八个方法验证OKR管理的有效性
如何验证OKR管理的有效性呢？今天给大家介绍八个方法来验证OKR的有效性！
- 如果五分钟之内就可以把他们全部都写下来，那么它们的质量可能不会太好，这就需要多思考一下了；
- 如果设定的目标不具有内在一致性，可能他们还不够成熟；
- 如果关键结果是用团队内部术语表达的，比如发布FTO4.1版本，那它可能还不够好。真正重要的不是发布，而是它的影响力。为什么FTO4.1很重要呢？更好的说话应该是“通过发布FTO4.1增加25%的注册率”，或者更干脆简单的说“提高25%的注册率”；
- 应用真实数据。如果每个关键结果的取得都是在这个季度的最后一天发生的，那么你可能并没有真正的完成这一计划；
- 确保关键结果是可衡量的：必须在每个季度末分配一个客观的等级衡量指标。“提高注册率”并不是一个好的关键结果。相比而言，更好的表达应该是“11月前实现每日注册率提升25%”；
- 确保衡量标准是清晰的、明确的。如果说“100万用户”，到底是指整个目标期限内达到100万用户，还是周活跃用户达到100万呢？
- 如果团队中有重要活动，或者是完成目标必不可少的一部分，但没有被OKR覆盖，那么请将其添加进去；
- 对于较大型的组织而言，需要对OKR进行等级划分——对于这个团队而言，需要制定高层次OKR；对于子团队而言，需要制定详细的OKR。确保横向OKR能够支持每个子团队的关键结果。
以上八种方法你学会了吗？关于OKR目标管理可以咨询源目标，轻松、简单、快乐的工作法！
2021年，让OKR帮你完成晋升
天天996，考核指标都完成了，迟迟看不到晋升希望？
比我晚进来的人都晋升了，我还在原地踏步，怎么办？
业绩不如我的人也都晋升了，我自己还没动静，我该怎么办？
想晋升，但又不敢申请，怕被拒绝，又怕领导觉得我事情多，怎么办？
童鞋们，都2021年了，想要晋升就大胆说出来好吗？
首先你应该要知道：晋升是个相对系统工程，你需要多方位做好准备。
我们不妨用OKR来拆解自己，首先明确以下几个问题。
① 我能帮人解决什么问题？提供什么价值？
② 以往有哪些成功案例，其他人对我的评价是什么？
③ 与同类“产品”相比，我有哪些独特性或竞争优势？
④ 我未来可能在哪些方面培养出独特性和竞争优势？
另外，我们需要了解，完成晋升，有哪些关键因素？即我们需要列举的KR是什么？
- 业务能力
想要晋升，业务能力是不可回避的一环，那么怎么证明或者让别人发现你的业务能力呢？首先，你需要搞定你的上级。想一想他最希望在工作中得到怎样的帮助，目前最痛的业务难点是什么？帮助他搞定最痛的那个点，就算你自己不想晋升，别人也会多次推荐你。
- 团队影响力
对于这点，建议与业务能力一起，可作为自己主要提升的方向，时刻对自己高要求，经常问自己：这事儿还能做得更好吗？我不相信这就是最好的状态，我再来试试看。这样对自己高要求的人，最容易被组织看到，因为组织不止会看到你个人的成长，同样看重你带给团队的积极正向的影响和带头作用，自然也会更容易晋升。
- 外部评价
很多人称之为“人缘”，其实考验的恰恰是你的沟通协作能力和情商。所以，公司在决定给你晋升的时候，往往还会调研你身边的同事，问问他们对你的评价，如果是坏的评价，肯定是致命的。
如果是中性的评价，也会让你的同事聊一聊其实偏向负面的评价到底是什么意思。少量的负面评语可能还能解释过去。但所有评价都是空话套话，可能这次晋升就要重新评估了。
- 团队内部平衡
这一点是你最容易忽略的一点，也是为什么很多人明明业绩出色，却迟迟得不到晋升的原因。试想一下，当你的领导想要提拔你的时候，他需不需要考虑团队的内部平衡，当你需要承担更多管理方面或者更重要的工作时，你原来的工作谁来做？所以，你需要培养出自己的接班人，这点也是你管理能力的表现，是晋升的重要加分项。
上面我们已经运用OKR思维为自己找准了我们奋斗的方向，下面我们再根据这几条关键因素，把他们转化为具体的OKR来看一下。
此处以运营主管为例，一起来看看她的2021年度OKR。
O：成功晋升为运营经理
KR1：【业务能力】主动承担起最棘手项目—线下活动运营，做到到场率50%，签单金额同比增长100%。
KR2：【内部培养】重点培养2名运营专员，帮助他们胜任运营主管岗位，使原项目—新媒体运营粉丝增长率达到100%。
KR3：【外部协作】打造独特优势，争取更好的评价：主动承担起运营部的对外沟通工作，建立相关sop，使协作效率提升50%，投诉频次降低到3次内。
你可能会说，不对呀，上面提到的关键因素有4点，怎么就3条KR？团队影响力呢？当你啃下最难啃的线下活动运营，并达到了签单金额翻倍，我相信这个业绩一定是振奋整个团队的，除此之外你还能培养出人才，并为你的团队争取到一个良好的外部评价，让你的团队成员感觉到尊重、价值，相信你已经在这个过程中打造出了非常好的个人品牌。
看起来这些都很简单，也正是这些简单的事情，在拉开人和人的差距。
如果你想要的在新的一年在职场有所突破，不如给自己制定一个OKR计划吧！
最后，希望看到这篇文章的，在2021年都可以获得晋升。
让OKR帮你触达员工思想，带动行为转变
OKR，近年来成为了组织管理领域很火的词。从国外的英特尔（Intel）、谷歌（Google)，到国内的百度、字节跳动、美团、拼多多等，越来越多企业和组织开始推行这一“年轻”的管理方法。
据说，”开展OKR的团队，没有一个愿意退回传统的绩效管理方法。”
今天我们就来一起来研究下，OKR究竟有何魅力，它如何帮助管理者掌控这个“伟大时代”？
当今社会，领先业务的优势空间变得越来越小。以前我们会认为创意和技术是企业两大壁垒，但在智能时代基本已经瓦解，甚至获得不了超过6个月的先发优势，更不可能有守成的富余——身边的产品仿佛都在发起军备竞赛：5年间智能手机摄像头由一个变成五个，像素由1000万变成1亿。
世界发展变得越来越不可预测，强人CEO做啥都行的时代已经过去了。面对模糊的世界，工业时代熟悉的业绩抓手不再有效，CEO们的感觉似乎越来越不舒适。
每个人骨子里都希望对未来拥有更多确定性和掌控力，其实领导者们也不例外——在一个摩尔定律还适用的时代，增长的杠杆是指标改进；在企业渴求建立全新价值网络，搜寻第二曲线的时代，增长的杠杆是什么？
CEO如何才能回归管理的舒适状态？并不能期待低维度的思考力解决高纬度的麻烦，我们的视角需要彻底转换。
既然无法掌控，不如彻底躺平。
原来靠杰出CEO们自己的经验去判断、去抓住机会、去防止漏球，不如尝试重新打造组织，将其变身成一张巨大的“机会网络”——组织结构网络化，并有机嵌入更大的社会系统，内部协作团队将演变成这张网络中的一个个信息节点（结构洞）。多元化信息源源不断流经这些节点，有价值的机会将被捕获。鲨鱼和巨鲸捕食策略不同，谁能长更大？
为应对这种不确定性，当今CEO们最重要的事情，便是打造这个组织网络，⽽企业营收不过是这个过程的副产品。
组织架构并不难调整，其背后是高管意志的表达、是行政手段的干预、是战略意图的标准化组织输出；但德鲁克曾说过，“文化能把战略当早餐吃掉”。因此更为重要且挑战的是组织内部是否形成思想共识？以及受此共识潜在影响下的员工行为模式转化。
例如很多CEO试图花大力气组建企业创新部，或变革管理部来推进组织创新项目。但一方面组织整体缺乏“创新容错”的机制和文化，另一方面创新或变革部门无法直接对业务和客户负责；因此最终进入创新团队的往往是被其他部门边缘化的“最不创新”的一批人。
如何触动员工的思想，进而带动行为转变？当下很多领先公司正在使用的OKR（Objective & Key Results）就是一个很好的牵引工具，促成组织内部达成以下“思想共识”。
分布式CPU。在字节跳动有一种“Context, Not Control”的理念。意思是给足人才上下文，相信他们就能做出明智的决策。不要试图将所有决策权集中在高管手中，战略的设计路径基于假设，而现实中的组织弹性附着在每天和客户打交道，聆听和处理每一个产品反馈的一线员工身上。OKR中的每一个Objective的设定，本质上都是各层级员工在分布式做一次决策——决定在本业务周期自己在时间、思维、资源投入上应该如何聚焦和分配。
算力聚焦。既要群策群力，更要集中智慧。要做到字节的“大力出奇迹”、华为的“在战略机会点上投入竞争资源”，都需要组织上下达成高度共识。传统KPI机制下的共识方式是“分解”，职能、甚至团队工作框架已定；而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，团队内部研讨校正，跨团队横向共创支持。在反复对齐和相互印证的过程中，避免方向不一，组织空转。
网络化I/O。传统I/O是链式，最多做到并行。而根据OKR形成的I/O是网络式。在制定目标、路径和里程碑时，使用KPI的组织，员工天然会思考如何尽量规避风险，以求做到向上负责；使用OKR的组织，员工思考的是如何调动、汇集可能的资源。如果你手边正好有一张OKR对齐的视图，你会惊讶于在每一个目标（Objective）下，能够汇聚如此多元视角的输入。
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OKR需要责任追踪这个环节很重要！
我想谈谈OKR管理中需要责任追踪，我总结了六点，希望和大家聊聊！
- 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险；
- 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公平的、其实的措施来衡量他们的成就；
- 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议；
- 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上（目标并非一成不变的）。如果固执的坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反；
- 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主管自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划的改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作；
- 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用、自动化、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置和共享系统最为有效。
以上的内容关于OKR管理中需要责任追踪的六条建议，希望可以对大家有帮助！