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OKR管理中要怎么制定目标以及关键结果
OKR管理中要怎么制定大目标以及关键结果？今天小编来给大家来仔细介绍一下！
一、OKR管理中要怎么制定大目标？
在制定大目标，你要让它符合五个原则：第一，目标需要鼓舞人心；第二，要有可达成的挑战目标；第三，需要这个周期内可执行；第四，要可控；第五，要对公司整体业务有价值。比如，某个公司定下的季度目标是“打造最好的客户体验”就不够好，因为要好到什么程度才叫做“最好”，每个人理解都不一样，而且不一定一个季度内能达成，就不如改为“快速提升客户体验”。
二、怎么制定关键结果？
定下大目标，接下来就是确定关键结果。好的关键结果一定要符合5个特点：够具体、可衡量、有挑战、能支撑到目标完成、有明确的时间节点。比如，一个关键结果是“及时回款，做好客户的留存”，但是没有说明什么样才叫做好，不够量化，应该改为“及时回款，保证客户留存率超过85%”。
怎么样，以上关于怎么制定怎么制定目标以及关键结果你学会了吗？
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什么样的工作最适合用OKR管理？
现在OKR越来越火，很多企业都来咨询什么样的工作最适合用OKR管理？都想开始尝试用OKR来做管理下面来介绍一下！
如果你的企业属于互联网、创新创业，或者是传统行业但是在寻求转型突破，以及有诸多以脑力劳动为主的知识型岗位，那么OKR就比KPI更合适，能够给予员工足够的自主性。只有从事简单重复性的工作时，比如流水线上的工人，KPI才比OKR更合适。
那么OKR与KPI有什么不同？
说到企业管理，你一定会想到KPI，但OKR与KPI有根本上的不同：在员工主动性上，KPI是“老板让我做”，而OKR是“我主动要做”；KPI关注结果，并与薪资挂钩，但员工为了达成目标，可能会作假，而OKR关注过程，即使目标没有全部达成，也不影响薪资。
以上就是介绍什么样的工作最适合用OKR管理？希望可以帮到大家！
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一份好的OKR攻略如何写？
一份好的OKR攻略如何写？一份好的OKR目标攻略一定是清晰且思路明确，不是混乱的，所有的 OKR 都有日期和特定的时间范围。
一、目标
目标是你为了推动我们的业务发展而必须实现的目标。
坏的目标往往是：
•不确定
•无聊的
•过于具体
•缺乏令人信服的商业价值
•好的目标：
•告诉我们为什么关心
•记忆力强，有粘性
•是写得让任何读者都能立即理解并直观地看到商业价值
•激动人心!
二、关键结果
关键结果是跟踪目标进展的可衡量的里程碑。
坏的关键结果往往是：
•稀里糊涂–不完全清楚它们是发生了还是没有发生
•用抽象的方式描述里程碑，而不是具体的可交付成果
•描述范围过小或过大的阶段性成果
好的关键成果：
•二进制 — — 要么明确实现，要么明显没有实现
•明确定义的具体交付成果，以证明成果
•可客观可衡量的指标
•如果你在写关键结果时遇到了困难，想象一下，在期末结束后，你正和团队一起坐在房间里审查你的 OKR。现在想象一下，您被要求带来实现目标的关键结果的实物证明。
你可以带来哪些实物证明点，来证明你在实现目标方面的可衡量进展？这些可以是你在仪表盘上打出的指标，你创建的可以打印的文档，你设计的T恤等等。每个证明点都是一个关键结果。关键结果是你必须证明你向目标取得进展的工作产品。
以上就是关于一份好的OKR攻略如何写的基本讲解！
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用好OKR得跳过这些坑
OKR管理效用非常明显，之所以很多公司还未尝试，往往是对其存有一些误解，下面来给大家列出四个误解！
【误解一】OKR要求目标量化，因此不过是KPI新瓶装旧酒。
实际上OKR是战略目标实现工具，而不是绩效管理工具，其与KPI体系至少存在三处典型差异：
KPI是组织目标从上至下层层分解，而OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的客户聚焦目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整；
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调复盘、迭代、超越。
【误解二】OKR无法与KPI共存。
不少公司KPI体系运转多年，已经深深嵌入了组织的分配机制中。实际上将OKR引入组织，并不意味着要取代KPI长期以来扮演的胡萝卜+大棒的塑型角色。
在很多公司，不仅OKR和KPI可以在业务性质不同的部门分头并行，甚至一个团队可以同时运转两套系统，KPI做基线管理和兜底考核，OKR设定突破性里程碑。管理者大可将其视为一种慢性催化剂，润物细无声地去牵引员工对自身能力的构想和期待。
【误解三】战略目标无法向员工公开，或者组织文化不适用OKR。
其实高层应该关注的不是组织是否适合引入OKR，而是首先向自身寻求答案。
首先是战略目标透明风险很高，还是根本源于高层本身的战略不自信。战略不是墙上的口号，而是针对组织自身审时度势的精确考量。华为的战略是做【信息管道】，小米的战略是【生态链】，任何业务决策都是基于此战略制定，不仅公司内部人清楚，甚至外部也明明白白；如果害怕因为信息泄露导致被其他公司复制，只能说明战略未经深思熟虑。
另一方面权衡利弊，战略目标就如同玄奘西行十万里，心里始终装着的那烂陀寺；CEO圈近几年特别流行走戈壁，应该能够感同身受——唯有清晰的、愿景式的目标，才能唤起每个人心底的自驱力。
至于文化适应性，准备不足的到底是基层还是高层？大多数情况下，其实是高层还没准备好从集权管控走向群策群力，似乎更没准备好从工业组织走向真正的智能组织。
【误解四】传统企业用不好OKR。
有不少地产公司、制造企业，包括三十多年历史，业务链条极其复杂的华为也在使用OKR创新管理。
在一家行业头部地产客户公司，员工时刻「关注」领导和同事的 OKR调整 ，用「对齐视图」和协作者对齐目标；到了复杂的项目预算环节，分工安排到人，一个「@」实时通知到位，部门内和跨部门都能够共享上下文；每旬回顾开发进展，直接在线上更新记录进度里程碑，确保每一件事形成闭环；月度总结直接借助可视化数据看板，通过权重和打分数据复盘全周期 OKR 执行情况。
组织的成功，往往在于先人一步对业务底层逻辑的洞察，但随着业务越来越复杂，洞察力、决策力都不能集CEO一身，而是要通过工具引导思考，赋能人才，使洞察力和决策力在组织网络中涌现。
在这失控时代，CEO 要保持清醒的头脑，用高屋建瓴的眼光，洞察企业的发展潜力，才能更有序更快地赋能企业的发展。
以上四个关于OKR使用的误解，希望对大家有帮助，用好OKR目标工作法，一定对你的组织管理有很大的帮助！
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OKR目标工作法解读
什么是OKR目标工作法？O（objective）代表目标;KR（Key Results）关键结果，Todo代表任务！下面就来解读一下这三者的关系！
目标：是具体定的方向，可以定性也可以定量
关键结果：是指方法路径，是衡量标准分解并且推动目标的达成
任务：是某个时段里面具体需要做的工作分解并且推动关键结果的达成！
以上三者就构成了目标OKR目标工作法，非常适合现在的年轻管理团队！