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使用OKR的三大好处是什么？
OKR使用有很多好处，今天给大家先说说三点，供大家参考！
- 明确了优先目标
明确优先事项是至关重要的，因为有时优先事项会发生变化，我们需要确保我们让每个人都了解情况。例如，由于Covid-19，我们在年初认为是我们的优先事项，但现在已不再是我们的优先事项。我们不得不迅速调整方向。OKR 是一个很好的方式来清楚地传达这一点。
2、减少了团队的各自为政，加强了团队合作
打破筒仓，能够看到团队互相询问 “我们会在第二季度完成这个迁移吗？” 有机会见证这样的对话和 “Aha时刻” 是不可思议的，也是相当宝贵的。
3、更加符合客户的要求
我们的大部分目标都应该与客户价值直接相关。在我们的每一个目标中，你都能 “听到 “客户的声音是非常重要的–例如，每一个OKR都是以 “当……以……为衡量标准时，我们知道我们为客户提供的服务是成功的 “的方式来构架的。这样一来，我们的对话就始终围绕着客户以及我们为客户所做的事情展开。
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OKR落地的第一个原则是什么？
OKR落地的第一个原则就是高层先行，这是老板的任务，他需要认识到OKR价值并将其作为公司层级的重点发展战略大力推行。
老板需要在内部的战略会议上与高管同步，高管才能将这一战略向各层级同步，当OKR成为公司层级的重点战略工具，得到所有人的关注和认知统一，并且在推行过程中，老板持续、高度地参与，以身作则，OKR才有成功推行的可能。
李彦宏在2018年要求百度内部全员学习OKR，2019年全员落地OKR，并在2019年面向社会公开个人OKR，他说：“百度是我们每个人的事业，也是每个人可以依赖的大家庭。我相信，随着公司全面启动OKR，大家心往一处想，劲往一处使，抛弃打工者的心态，建立主人翁意识，就一定能实现今天的眼睛，百度的未来也必定不可限量！”
当OKR成为老板们最重要的事，并且全员通过各种方式了解到OKR的重要性，了解到这是所有人都需要关注的重要工作，才能积极参与进来，共同推行OKR。
此外，OKR向上承接的是企业战略，而战略大多数情况下来源于老板本人。如果老板没有积极参与进来，公司级的OKR无法确定，那么部门级以及个人的OKR便无法制定。
为了OKR顺利落地，老板们不能只在幕后发号施令，而是要站在最前面，作为这一战略的第一负责人，积极参与，带领大家执行OKR，时刻关注OKR的进程并予以充分的重视和支持。
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使用OKR的九大建议
现在很多的年轻公司都使用OKR来做管理了，在使用之前，我想作为OKR教练给大家九大建议！
1. 只设置一个公司级别的OKR，除非公司有多条业务线，这就是聚焦；
2. 给自己三个月的时间去挑战OKR，一周内可以完成的目标绝对称不上有挑战；
3. 目标里不要有传统的绩效考核指标，目标需要能够鼓舞人心；
4. 在每周盘点进度时，先从公司OKR开始，然后沟通部门级别的，不需要在会议上沟通个人OKR，个人OKR只要一对一交流就可以了，每周必须确认OKR的进度；
5. OKR是自上而下关联的。先设定公司的OKR，然后是部门的，最后是个人的；
6. OKR不是唯一一件你需要做的事，而是你必须要做的一件事。要相信大家可以保证事情顺利进行，不要把每个任务都塞进你的OKR里；
7. 周一的OKR进度确认是一次谈话，而不是汇报或指示，务必要讨论信心指数、状态指标、优先级变化；
8. 鼓励员工对公司OKR提出意见和建议，OKR不只是自上而下的实施，也要有自下而上的成分，要让所有人都能参与其中；
9. 把OKR公之于众，谷歌把他们的OKR放在公司的内网上；
以上就是关于OKR使用的九大建议！
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「合成大西瓜」爆火，产品经理抓住了哪些关键结果？
互联网总能以我们意想不到的方式不断创造新鲜事物。
近期，一款名为《合成大西瓜》的小游戏彻底火了，其出圈程度丝毫不亚于当年全民参与的微信跳一跳。
“合成大西瓜”一度登上微博热搜第三名，，其相关话题更是被微博用户讨论了超34万次，阅读次数累计超13.8亿。
在各大视频网站，“合成大西瓜”相关话题持续发酵。如在年轻人聚集的B站，其中较早发布的一则视频播放量竟高达118万。
抖音上，#合成大西瓜#相关话题的视频总播放量甚至已经过亿！
知乎上，关于合成大西瓜的讨论超过800个，而关于“小游戏《合成大西瓜》有什么诀窍吗”的问题更是获得了316万的点击。
“合成大西瓜”彻底火了！
与此同时，让人惊讶的是，“合成大西瓜”不是热衷刷屏的网易出品，也不是腾讯系公司开发，而是一家不知名的社交互动游戏创业公司推出，甚至没有使用微信小程序的形式，而是用H5网页呈现的一款可以说是简陋的游戏产品。
游戏界面简单到极致，左上角是游戏得分，右上角则跳转广告，没有操作指引，没有道具技能，但是初次进入游戏的玩家在简单尝试后就能了解游戏玩法。
上方随机出现水果，可以指定水果掉落的位置，相同水果接触会合成一个更大的水果，合成水果即可不断得分，合成到最大的水果就是西瓜，水果达到屏幕上方则游戏失败。
然而，这款游戏的素材投放量实际上是0，也就是说，合成大西瓜未曾投放过任何广告，其之所以能快速火爆出圈，全靠用户们的自发传播。
大火之后不禁引起同行们的羡慕，还有业内各界人士的关注和思考：这样一款简单的小游戏，究竟为何大火？
不可否认，是偶然的运气和外部环境，让其一飞冲天：近期娱乐圈的瓜实在太多，众多网友自嘲自己就像在瓜田里乱蹿的猹，这个瓜还没啃完，下个瓜又来了，于是很多网友其实是在吃瓜的时候，不小心误入了“合成大西瓜”。之后便发出了“明明很无聊，但就是停不下来！”“这是个什么磨人的小妖精，我恨小葡萄！”“这个游戏有毒，我凌晨4点还在合成大西瓜！”等感叹！
今天源目标将从OKR的角度来分析，“合成大西瓜”的成功，产品经理抓住了哪几点关键结果。
在制定OKR之前，源目标强调，我们一定要多问自己Why，即我们为什么要制定这个目标，我们为什么要做这个产品，它能解决用户什么需求。
显而易见，“合成大西瓜”正是抓住了年关将近，疫情反弹下大家急需解压放松和消磨时光的需求。这个需求尤其在作为网络主力军的年轻群体身上显得更加迫切。
我们假设产品经理制定了这样的一个目标（O）：做出一款让用户欲罢不能的游戏产品。
团队经过圆桌会议进行讨论，为了达到这样的目标，需要抓住哪几项关键结果。最终，团队确定了几个关键词，解压、简单、趣味。
KR1：【简单】门槛低：①不用下载APP，不需要注册账号，打开H5就能玩；②不用操作指引，一看就会率达到100%；
KR2：【解压】从操作界面视觉效果+音效+合成视觉特效三个维度考虑，使种子用户的二次自发打开率达到95%
KR3：【趣味】抓住目标趋近而不易得心理+每次新体验的不确定性等心理，增加与用户的粘合度，使NPS（净推荐值）达到30%。
于是，“合成大西瓜”在抓住了这几条关键因素之后，简单的游戏规则，自由的游戏机制，玩家们的解压需求，趣味的游戏元素，让其有了良好的传播基础，迎合了网友二次创作的需求，让传播更加快速有效，让“合成大西瓜”有了大火于网络的基础和可能。
总而言之，“合成大西瓜”的成功可以说是明确的三条关键结果（KR）+天然的运气使然。
今天源目标不讨论复制这个成功案例的可能性，我们只希望通过这个案例给大家带来一些新的思考：当我们想要做成一个产品/达成一个目标，与其想着尽善尽美面面俱到，不妨尝试聚焦几个重要事项，也许成功就会不期而遇。
最后，我们想说，用户的热情从来都是短暂的，一款优秀的产品需要根据市场的声音不断迭代，如何留住用户提高口碑可能是“合成大西瓜”团队下个周期的OKR方向，比如因为没有预料到短时间内大量玩家涌入而带来的游戏卡顿甚至崩溃的游戏体验；因为右上角的劣质广告而引起用户的反感，需要考虑提高广告主的审核标准等问题。
陈春花：共生人力资源下的OKR探索
数字化时代，个体崛起，人力资源需要被重新定义，这其中最根本的变化就是人力资源管理需要从管控转向赋能，组织需要搭建一个能力共享的共生平台。
共生人力资源管理模式的核心是让人力资源与战略协同，让个体与组织建立良好的契约关系，使个体、团队与组织被充分激活，上下联动、左右协同，这样个体目标才能与组织目标更好地融合。
一、个体与组织关系及目标
从企业诞生开始就是“强组织，弱个体”管理状态。数字化时代赋能激活、共享共创成为人力资源管理的核心。如果组织不能给个体提供价值崛起、分享的机会和平台，个体就有可能离开组织。
数字化时代改变了个体与组织的“强弱”关系，让“强个体，强组织”成为现实。管理者需要平衡组织与个人的需求与目标，让个体服务组织，组织也能服务个体，两者协同成长。
虽然个体目标与组织目标完全融合并不现实，但人力资源管理可以提高两者之间的融合度，通过“定制化”的角色设计与工作安排让员工在实现组织目标的过程中也达成个人目标。
需要注意的是，个体目标并不是员工在组织中的具体工作或任务目标，它是个体渴望实现的未来状态，反映了个人的需求与愿望。当个体与组织能够形成“利益共享、发展共生、命运共荣”的关系时，个体的组织认同感与满意度越高，离职意向也越低。
二、OKR: 目标融合管理的工具
目标与关键结果法（OKR）是一种目标管理工具，其背后的管理思想正是德鲁克所提倡的目标驱动。基于此，英特尔公司CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）发明了OKR。
随后，谷歌的约翰·杜尔（John Doerr）将之引入谷歌并取得了较大成功。OKR通过明确公司和团队的“目标”以及目标达成的可衡量的“关键结果”让组织管理更聚焦，能时刻响应外部变化。
OKR最大的优势就是可以确保员工集中精力在具体目标上，并做出可衡量的贡献。OKR不仅是一个绩效管理的工具，更是一个融合个体与组织目标的创新利器。
OKR的核心特点有三：
其一，与外部环境的互动性。
OKR一般以年度为单位设置组织目标，然后将目标按照季度或月份层层分解到部门、团队及个体，隔一段时间会重新审视相关目标，个体、团队可根据环境变化调整目标。
其二，重视员工的主动性。
根据公司的战略和整体目标，员工能自下而上地设定自己的OKR。通过整合个体目标与组织目标，能发挥各级员工的主观能动性，实现个人效用和组织效率的最大化。
其三，不是为了考核，而是为了改进。
OKR分值并不是越高越好，分值高也有可能是个人设置目标过低导致的。通过目标管理，个体、团队及组织能彼此共享目标，并明晰各自承担的价值与贡献。
三、赋能共生型人力资源管理的实践路径
共生赋能型人力资源管理的核心就是将“要我做”转变为“我要做”，通过OKR可以实现赋能。
01
共生环境下确定个体与组织目标（Objectives）
数字化时代，人力资源管理创造价值的两个维度——共生环境下个体与组织的目标。
个体层面的目标是“更好地提升价值创造能力”“致力于学习成长”及“关注个体的心灵、信念、健康”。
组织层面的目标是“更好地提升组织生态的价值创造能力”“致力于组织的学习成长”及“关注组织文化和信念”。
02
明确个体与组织的关键结果（Key Results）
关键结果必须是可以衡量并且符合SMART原则的，即满足具体性、可衡量性、可实现性、相关性和时限性，要能够很好地支持目标的完成，数量在3～5个为宜。
03
多元赋能路径支持（Multiple Enabling Ways）
每一个体的OKR都是公开透明的，从而使个体有较强的意愿去完成目标。但同时，这对员工及管理者的能力及素质有着较高要求。人力资源管理需要对员工及组织进行多元赋能。
路径一：战略导向方面。
要求人力资源管理者能够像CEO一样思考，一起参与制定公司愿景、未来成长路径等，这样才能确保人力资源与战略的协同。
路径二：心灵及学习培训等方面。
需要为员工进行心灵、文化的赋能。个体的工作动力源自“信念”，只有个体对工作具有更高的价值感知，才会觉得努力创造是有意义的，才能真正释放个体的力量。
路径三：契约设计方面。
为了适应数字化时代员工的跨边界流动与多元工种，人力资源管理部门要设计系统、多元且灵活的契约体系，既能吸引高创造力的人才，又能够让他们有归属感、全力实现组织目标。
赋能的契约设计既要让个体尽可能发挥自己的能力，又要让组织能够借助强大的个体能量来实现组织目标。
路径四：新的价值评价与分配系统。
人力资源管理部门需要构建与个体价值创造方式相一致的生态价值评价与分配工具。评价系统要做到全方位，并且能够衡量其他主体的价值贡献。
路径五：特殊场景的资源与服务支持。
有一些特殊的场景需要调动特殊的资源和服务，人力资源管理部门需要完善临时“场景”任务，能机动地弥补其他人力资源赋能路径的不足。
04
组织结构进化与支持
为了更好地支持多元赋能路径，人力资源管理部门需要创立相应的组织结构来匹配。组织结构变革的核心是需要降低纵向层级、打破横向部门墙，将组织流程中的“串联”变为“并联”，让不同单元之间能够交互与协作。
企业实践中已出现很多类似的组织结构创新，如谷歌的“鸟巢结构”、Facebook的“网状结构”、华为的“铁三角矩阵”等。在人力资源的结构变革中，华为、腾讯、阿里巴巴都引入了“三支柱”模式，并进行了情境化的升级。