企业如何使OKR和KPI共存？
在当前的管理理论中，很多企业或理论家开始高举 OKR，而在不停贬损 KPI。但是很多企业在开始推进 OKR 的时候也比较疑惑和困扰，因为感觉没有KPI 样的考核，OKR 推行落地的过程中举步维艰。那么，OKR 究竟能不能被考核？
企业实施 OKR 了 KPI 就要完全放弃吗？
让我们看看目前成功试行的企业是如何来做的，举两个案例：
A 企业是一个互联网科技公司，企业内部的工作用 OKR 来管理。季度初，各个团队就要明确定义自己的 OKR。员工在制定 OKR 的时候，我们发现实际 OKR 中，KR 就包含了要求考核员工的 KPI。也就是企业在管理的过程中，OKR 统领全局，但是在支持目标的 KR 中，部分 KR 是非常具有挑战的，部分的 KR 实际是为了完成团队既定的目标的。这类型的企业，将 KPI 较好融入了企业制定的 OKR 中，让两者形成一个统一来支持工作落地。
B 企业则是另一种模式，企业的 KPI 并没有抛弃，但是要求做创新突破的业务用 OKR 管理起来。OKR 的绩效考核结果的激励完全是独立的，传统的绩效奖金还是通过 KPI 进行考核，但是 OKR 业务管理模式下企业定制了另外一套奖励和激励制度。OKR 推进较好的员工，会有独立的积分奖励，这种奖励不仅仅是明星光环，同时在员工晋升中有明确的加分项。
我们看到，OKR 和 KPI 对于当前企业在过渡转型的过程中，两者并不是能完全割裂或孤立。不同的考核模式下，企业应用的目的不一样，所以我们常说“不管黑猫白猫，能抓到老鼠就是好猫”。OKR 和 KPI 就像是企业管理中的两大利器，企业要根据自己当前需要的目标来决定。如果想要实现业务创新与突破，但又不想让老的体系被干扰太大，那么可以使用两者有机结合的模式去推进。
为什么您应该将OKR和薪酬分开
OKR是一种管理工具，而不是员工评估工具。因此，OKR框架的基本组成部分是将OKR与薪酬和晋升分开。
正如英特尔的安迪·格鲁夫（Andy Grove）写道：
它不是作为绩效评估基础的法律文件，而应仅是用于确定个人表现良好的一项输入。
Google的Rick Klau写道：
OKR不是员工评估的代名词。OKR与公司的目标以及每个员工如何为这些目标做出贡献有关。绩效评估（完全是评估员工在给定期间的绩效）应独立于其OKR。
这与显示老化迹象的传统模型有很大不同。Willis Towers Watson进行的一项研究表明，绩效工具的典型薪酬既不能有效地提高个人绩效，也无法对其进行奖励：
•在北美，只有20％的雇主表示，绩效工资有效地推动了组织中更高水平的个人绩效。
•公司对短期激励给予低分。只有一半的人说短期激励措施可以有效地提高个人绩效，而更少的人（47％）说这些激励措施可以有效地根据个人绩效来区分薪酬。
两个奖金的故事
曾经有一个组织有两个员工在同一个团队中：保罗和玛丽。
•保罗很聪明，专注并取得了成果。但是他受到金钱奖励的驱动，并且一直试图找出如何赚更多的钱。
•玛丽也很聪明，专心，但是她为自己的成就所驱动。她相信，如果她分娩了，金钱将会随之而来。
该组织使用简化的奖金公式，将目标与奖励联系起来：
奖金=ƒ（已达成目标的百分比*薪水等级）
这意味着奖金的大小是员工薪资等级和员工实现目标的百分比的函数。
然后，发生了以下情况：
•保罗实现了一个轻松目标的110％，在与经理进行了数轮谈判之后，他成功降低了目标。
•玛丽达到了一个雄心勃勃的目标的80％，远远超出了公司认为可能的范围。一个真正的伸展目标。
谁应该得到更高的奖金？玛丽，当然。
但是，谁最终获得了更大的奖金？保罗
这个故事是不正当动机的经典例子。实际上，我们的激励系统是对不当行为的奖励。
我们都是保罗和玛丽
每个人里面都有一些保罗和玛丽。您的激励系统应该对现实生活中的真实人起作用。即使您的团队充满玛丽，为什么您会拥有一个激励您不想发生的事情的系统？
如果您要创建一种文化，以设定延伸目标为准则，则应考虑放弃针对奖金和晋升的基于公式（或紧密耦合）的模型。
有什么选择？
另一种选择是采用一种系统，其中将目标的实现输入到绩效评估过程中，其中定义了奖金和晋升。在此模型中，补偿和目标是松散耦合的。
绩效评估不仅考虑实现目标的百分比，而且还考虑目标本身：难度和对业务的影响。将其视为体操难度分数：执行更困难的例程可以获得更多分数。
“但是这太主观了”
关于此模型的常见抱怨之一是它是“主观的”，而基于公式的模型是“客观的”。
问题在于，在流程结束时使用公式并不能使其客观。人们认为这是客观的，因为他们所看到的只是一点数学：
•世界各地的一些公司（至少有时）使用现货奖金或酌情性奖金来补偿或补充奖金政策。两者都是遵循主观规则的100％任意性；
•根据谁拥有最好的谈判技巧来减少目标来计算奖金是“主观的”；
•项目/资源分配是任意的。有时，组织需要有人来解决一个陷入困境的项目，这可能会在短期内损害他/她的奖金-通常可以通过即期奖金来弥补。
与moonshots一样，我强烈建议您一开始不要采用这种模式。在组织中拥有稳定成熟的OKR功能之前，请勿更改您的薪酬模型。
那销售配额呢？
销售团队有所不同，因为结果更易于衡量。您可以将补偿附加到销售配额上，但是您应该避免使用任何模型来奖励协商减少配额的员工。
OKR目标管理与绩效评估相联系时的三个问题
OKR目标管理与绩效评估相联系时哪些问题会容易出现，相关联的问题整理的三个，和大家介绍一下！
问题1 –低估的目标
最初，Objectives旨在追求理想。鼓励团队成员设定超出他们认为可以实现的目标的延伸目标。并寻求创造性的解决方案来尝试实现这些目标。当然，大多数时候团队成员会错过几个这样的目标。如果他们为此受到惩罚，那么下次车队将设定更低的目标，他们知道自己会实现目标。下一次，甚至更低，以降低风险。
最终，您将获得OKR的琐碎任务清单，每个人都只用来获取薪水和奖金，而没有其他选择。
注意：我们在这里谈论的是Google风格的Moonshot目标，如果达到70％-80％，则可以。如果您的团队使用屋顶目标（团队希望达到100％的目标），则在这种情况下紧密联系的绩效评估可能会更好一些。但是从长远来看，它最终也会被低估。即使有屋顶式目标，我们仍然不建议紧密联系OKR和补偿。
问题2 –高估的成就
由于先前的问题，当团队成员开始降低目标时，他们仍然需要表现出自己的高成就并证明其对组织的贡献。这样的团队会夸大其对组织的影响。您将获得“假装比实际贡献更高”的文化。对于玩这类游戏的人来说，这需要花费精力和精力，因此他们的工作重点减少了。
问题3 –协作不足
当仅根据完成目标的百分比来评估员工时，他们没有动力去帮助其他团队成员或其他团队。正如戴夫·洛根（Dave Logan）在“部落领导”一书中提到的那样，这种方法创造了个人主义文化或第三层部落。
有关如何使OKR和Performance Review一起工作的提示
技巧1 –将两个过程分开
不要将OKR和绩效评估紧密结合在一起，而应将它们尽可能地分开。OKR周期和薪资审查周期应该有不同的节奏。拉斯洛·博克（Laszlo Bock）在他的《工作规则》一书中建议，在OKR审核和绩效审核之间至少留出1个月的差距。通过消除这种差距，您可以让您的员工在OKR会议期间专注于发展，贡献和协作，而不必担心薪水和地位问题。
技巧2-将OKR用作绩效评估的输入之一
当然，您不能将OKR与Performance Review完全分开。此外，我们认为您应该在员工绩效评估期间考虑OKR。但是，仅将其作为评估性能的来源之一，而到目前为止并不是主要的来源。并在评估OKR完成分数时考虑到许多其他因素：
•目标有多困难；
•它们有多重要；
•他的行为对团队和组织有何影响？
•团队成员还贡献了哪些其他领域，等等。
秘诀3-避免使用公式
没有公式可以考虑所有决定每个团队成员贡献的因素。而且，即使您可以创建这样的方法，在几个月后它也会过时。不要浪费时间和精力来尝试开发这样的公式，而要更多地依靠同事和经理的反馈来评估绩效。
注意：某些组织使用基于公式的补偿，例如Buffer，但这是一个例外而不是规则，我们仍然不建议使用它。
技巧4-接受效果评估是主观的
当我们建议将OKR和审查分开时，这是我们听到的常见投诉之一。
在纸上，诸如Salary = f（工资基数*已实现目标的百分比）的公式看似客观，但实际上并非如此。这取决于对原始目标有多困难的高度主观观念。这样的公式还取决于员工降低目标的谈判技巧。
OKR的八大激励措施，激发员工自驱力！
OKR管理，在激励机制设计上，从外部激励转向内部驱动。
但是，OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
以下，根据我们在企业实施的OKR项目经验，推荐四个类别的八种激励方式，供借鉴参考！
鼓励OKR推动的激励措施
在OKR刚导入公司的时候，为了使OKR能够更好的落地，可以在组织中设置一些奖项，鼓励员工和管理者运用OKR。
这些奖项可以在年度进行评选，评选可以参照以下标准。评选完毕后，可以在集体会议上阐述先进事例、颁发奖项（奖状和奖金）。
1、OKR大使奖
OKR大使，可以奖励具有以下特征的员工：
⑴ 深入理解OKR：用OKR设定的目标，撰写符合OKR要求（比如目标具有商业价值，关键结果符合SMART，关键结果可以支撑目标实现等）；
⑵ OKR目标具有挑战性；
⑶ 主动分享OKR目标，并能定期更新OKR进度；
⑷ 主动分享OKR实践中感受与方法；
⑸ 可以培训/辅导其他人员设置OKR。
2、OKR优秀团队奖
OKR优秀团队，可以奖励具有以下特征的团队：
⑴ 部门OKR完成优秀；
⑵ 部门员工目标具有挑战性；
⑶ OKR推动到全员工作之中；
⑷ OKR制定流程和撰写结果符合规范；
⑸ 定期跟踪OKR，能及时开展月度会议和季度检讨会议；
⑹ 进行OKR复盘，总结经验教训，刷新OKR。
鼓励团队协作的激励措施
OKR要求员工的目标与组织的愿景、目标相关联，并通过部门间水平联结，团队共同协作实现组织目标。在奖励设计上，可以导向团队协作。
3、团队协作奖
在年度奖金设计上，可以增加与组织绩效挂钩的因素。这样，促使全体员工共同关注组织绩效实现状况，“把蛋糕做大”。
组织绩效目标，需要通过OKR在部门和员工目标中实现落地，这些目标我们可以称为承诺性OKR。
这些OKR，部门和员工必须保证资源和投入100%的完成。
通过这种挂钩，确保组织/团队目标实现。这种挂钩设计可以有两种实现方案：
⑴ 方案一：设置组织目标奖金池，将组织目标奖金池与团队OKR挂钩。
⑵ 方案二：设置团队奖金池，将个人OKR业绩表现与团队奖金挂钩。
4、全员认可奖
设计全员认可项目，鼓励相互协作。全员认可包括以下要点：
⑴ 设置“勋章”，每个员工每个月有10枚勋章。
⑵ 赠送规则：每个员工这10枚勋章不能发给自己，只能赠送给同事，对同事努力/贡献、同事的创新/挑战、同事的协作/帮助给予积极反馈；每月未赠送完勋章清零。
⑶ 公开透明原则：每个员工赠送勋章是透明的（包括必须书写的赠送理由），大家可以看到。
⑷ 排名规则：设PK榜，评出“月度之星”、“季度之星”、“年度之星”。
⑸ 兑换原则：到年度，员工可以将年度累计勋章进行福利兑换。
鼓励责任承诺的激励措施
在OKR的跟踪管理过程中，对员工/团队努力和取得成就的时候，给予及时的认可。这种认可既包含口头/书面的形式，也包括有形的措施。
组织可以建立OKR基金，赋予管理者一定的权限，用于及时认可激励。
5、个人及时奖
基于员工OKR的过程与结果中体现的员工努力与贡献，给予及时的认可和奖励。
这种奖励，要结合员工的兴趣爱好和个人需求，给予个性化奖励。这种奖励不一定是钱，可以是员工期望的东西。
比如有小孩的员工，可以给予免费的假期；喜欢运动的员工，给予运动装备等。让奖励更有效，并能让员工感受到管理者的关心与真诚。
6、团队庆功奖
在OKR的推进过程中，可以在团队经过一段艰苦工作的时间后，或者取得重大成就后，由管理者组织团队予以庆功。
这种形式可以多样化，可以组织下午茶、团队聚餐，也可组织团建活动、OUTING等。
鼓励创新突破的激励措施
OKR鼓励员工不断挑战，并期望通过OKR实现10倍增长。可以设计鼓励项目和个人创新突破的奖励。
这种奖励设计是要及时的，发生后就要给予奖励，让员工感受到这种”预期“；要是个性的，可以根据结果的价值给予奖励，让员工产生”无限的可能“。
这种奖项，要充分发挥奖励的效应，通过正式的形式举行，通过多种方式宣传，关键是在组织中营造鼓励创新的氛围。
7、OKR优胜项目奖
在组织的项目管理中推进OKR，根据项目完成结果给予奖励。
项目的挑战性：项目完成时间与计划对比、项目结果标准是否提升；
项目的创新性：项目过程中的创新管理、项目结果的创新性。
8、OKR创新突破奖
在个人/团队的OKR中，能实现创新突破，根据创新突破结果，给予奖励：
⑴ OKR能在一个领域内实现创新突破，比如发明奖等；
⑵ OKR的价值能上升到更高层面进行管理，例如Google员工提出的Gmail项目。
OKR鼓励内部驱动，但是可以融合物部分轻物质激励员工。
认可，是员工敬业度的关键因素；通过一些物质激励的方式，可以更加强化组织对员工的认可。
如果您的公司已经开始实施OKR，赶紧行动起来激励员工和团队吧！
绩效okr跟kpi什么区别啊?
很多的企业主都来咨询绩效okr跟kpi什么区别啊?随着OKR越来越火爆，很多公司都在启用OKR管理了，那么两者有什么区别呢？
一、OKR和KPI的定义
OKR（Objectives and Key Results），即目标和关键成果，是一套定义和跟踪目标及其完成情况的管理工具。OKR由英特尔于1999年首创，后来被逐步推广到Google、Oracle、LinkedIn等企业中，现在被广大IT及创意企业所关注。Google现在不仅将其发展成为十分精密严谨、完全量化的内部目标管理制度，更视其为各部门任务协作的重要手段。
KPI（Key Performance Indicators），即关键绩效指标，是一种可量化、被事先认可、用来反映组织目标实现程度的重要指标体系。它是一个很实用且有效的绩效管理工具，更是绩效实现的重要内容。KPI主要从结果考察绩效，一切用指标来说话。
二、OKR与KPI的重要区别
KPI指标的设定一定紧紧绑定企业的战略目标和年度计划，它服务的是企业总体目标（由基本目标和挑战目标共同构成）。KPI指标务必选择重要性高的指标，要能代表业绩的显著驱动因素，且对目标的完成起到重要作用，指标必须与考核意图相统一。实施关键在于，需要与公司愿景和战略目标相结合，自上而下地层层分解公司目标，以及自下而上地层层承诺目标。
KPI指标可以是行为化指标，可以对员工的行为和态度进行考核，例如团队精神。它适合从关键业绩、关键任务和关键行为等多维度全方面地进行人员评估考核，不仅起到考核作用，甚至可以对有错误行为的人进行监督。
| OKR | KPI | |
| 定义 | 是一套定义、跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法、工作模式。 | 是根据企业结构将战略目标层层分解，并细化为战术目标，来实现绩效考核的工具。 |
| 实质 | 测量员工是否称职的管理方法 | 绩效考核工具 |
| 关注点 | 时刻提醒每一个人当前的任务是什么，有没有做好。而不是为了考核某个团队或员工。 | 关注的是财务和非财务指标，默认工作完成的情况对于财务结果有直接影响。 |
| 导向性 | 是产出导向，关注做事情的成果，而不是仅仅关注事情做了没有。 | 是结果导向，以做事情的结果为主，以做事情的过程为辅。 |
核心区别：OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，而是一个具有指导性意义的工具。它存在的主要目的不是考核某个团队或者员工，而是时刻提醒每一个人当前的任务是什么。
以上就是绩效okr跟kpi什么区别！