使用OKR制定目标时如何判断什么是一个好的目标
企业或者个人使用OKR制定目标的时候，如何判断什么是一个好的目标呢？下面通过几个方面来给大家讲解一下！
一、目标可定性也可定量
举例：
定性的目标：2021年大幅度提升公司的销售收入
定量的目标：2021年实现销售额1个亿
二、OKR制定目标一定要明确行动方向OKR一定要明确方向，单一的方向让目标更清晰。
三、责任范围可控
目标的制定至少要有70%的控制能力，剩余的30%需要你去沟通协同。
四、在对应周期内是可以完成的
目标的制定一定还要考虑时间范围，确保时间范围内可控。
五、要能鼓舞人心、精简
目标还应该是一个口号，读起来朗朗上口，让人激情澎湃，所以对目标的表达也非常的重要，多用“拿下”“攻克”“创造”等等富有激情的词语来修饰，会让目标更鼓舞人心。
在实际制定目标的过程中，有些目标表现的过于复杂，三四个字的描述都经常会出现 ，这种目标记下都是个难题，更起不到鼓舞人心的作用，所以目标的描述一定还要精简。
以上就是分享用OKR制定目标时好的目标判定的五个维度！
印度Flipkart电商公司使用OKR案例分享
为什么印度最大的电子商务公司Flipkart公司要引入OKR？原因很简单，因为组织结构复杂，涵盖多项目，多子公司，管理难度极其复杂！运营起来也不是一件容易的事情！
OKR的引入，意在促进跨子公司协同，让各子公司同 Flipkart 的核心举措对齐一致。OKR 的实际组成部分，如基于数字的评估、在制定目标之前的预对齐等，可以让各自为阵的组织受益匪浅。
Flipkart公司是印度领先的电商公司，提供的产品多达3000多种，该公司有33000多名员工，负责4500万注册用户提供超过1000万次的但日访问服务。这是一个很庞大的数字，让Flipkart一跃成为印度第一个10亿美元级的电子商务公司。
面对这么庞大的公司，他们的首席产品官普尼特•索尼和我一起引入了 OKR，选择的引入的理由很简单，之前这个首席产品官因为在谷歌和摩托罗拉学习使用过OKR管理模型，而且取得了巨大成功。
那么Flipkart公司最初是如何开展使用OKR的呢？
- 发送了一封备忘录，解释了什么是OKR，以及为什么我们要采用它。
- 发布了一些特定组织的OKR示例。
- 召开了一次全员大会，进一步帮助大家深入了解我们使用 OKR的目的。
- 要求大家直接向首席产品官汇报他们的OKR草案。
- 为不同团队举行了仲裁会议，帮助大家就如何才能输出一 个好的OKR达成一致，并处理相互间存在的依赖关系。
- 把这些内容发表到了一个公共网站上，让它在组织内广泛传播。我们认为重要的是要让每个人都知道我们正在做什么。
- 最后，又举行了一次全员大会，评审OKR终稿。
开始Flipkart公司在推行OKR的时候并没有那么顺利，甚至遇到了很多的困难，大约 3 个季度的时间来解决大家在制定 OKR 时遇到的问题和困惑。最常见的问题是：要做的工作太多了，不聚焦真正重要的事情！
后来经过不断的学习，在改进，那么Flipkart公司已经全员都熟练是使用OKR，当然也是取得非常大的进步！
Flipkart公司通过正确使用OKR来分享如何确保你的OKR反映组织的战略，以便让大家专注于做正确的事情？
首先，我们建议你得花足够的时间在这上面。这是大家在使用 OKR时最常犯的一个错误。他们只是简单地做了这个动作。但简单并不等于就容易。说它简单，是因为它包容了巨大的复杂性，从而让嵌入这种复杂性的工作看起来显得很容易（尤其是当 OKR 变得越来越有效时)，但事实并非如此。
其次，倾听也非常重要。OKR至少应部分地以自下而上的方式去开展。团队成员应该充分表达他们计划做什么并真正地去做。领导应该将下属的意见和方案与自己的想法相结合，实现战略和具体实现的完美结合。
最后，让人们充分辩论。当大家辩论时， 请他们提建议，而不是给答案，这时最容易产生好想法和创造性。
通过Flipkart电商公司使用OKR案例分享希望可以让组织可以更加正确的使用OKR，如果遇到不明白的地方，欢迎交流！
运营怎么制定OKR？
挺多公司类似运营、品牌这样的岗位干的工作就像打杂一样，来什么事就得做什么事，工作内容不固定。这样的情况作为管理者就很难设计合理的KPI，乱执行不合理的KPI导致考核行为不客观不公平，结果就是起民愤。
如果你的运营团队也存在这样的问题，不如尝试下用OKR来管理。让OKR带领团队围绕目标和拆分节点展开组织管理激励团队更好地完成工作，这样可以让工作更加地聚焦在更有价值的工作上。
我们首先来看看该如何描述OKR。
怎么想，就会怎么描述，所描述的，又会影响后续思考与行动。如果描述不准，很可能是思考不足。
举个例子，比如A同学，写下一个O是“提升用户转化”。
我们分解来看，问题就多了，全站是不是包括了网页、APP、小程序等多端；用户是不是包括不同角色；转化是指活跃、付费还是其他。这样的O就太大了，很难使上劲，某些策略有结果，可能对这个O影响也小。如果改成，“提升APP端XX类用户的付费转化率”，就会更好一些。
所以，OKR的描述也要符合SMART原则，要具体可衡量。
如果OKR达不成会如何，怎么考核？
因为OKR本身是个具有挑战性的目标，不会一下就能实现。如果很快100%达成或最终达成30%，那可能就是开始没定好，应修正。
考核并非单看OKR达成率，而是综合难度、实现过程、达成情况来看的（完成70%、80%、90%可能结果一样）。
举个例子，某同学目标是提升活跃用户量，KR之一是周新增5万，结果周新增达到了10万，但留存率极低。从KR看是超额完成，但并不一定达成目标。
团队OKR与个人OKR的关系及制定差异。
团队OKR不是每个人OKR的加和，比如有4个人的团队，每个人两个O就有8个，但团队的O不可能这么多（KR也不能这么多）。
个人OKR不是团队OKR的直接/机械分解，但团队的OKR，一定会有人的OKR与之对应上。
因此团队OKR必须很明确，团队成员根据这个团队OKR可以灵活承接和分解。
我们在制定OKR的时候，不妨把个人成长、业务探索或团队发展做成一个小O考虑进去，这样工作中就会有意识地学习和自我训练，而不至于只是在做业务。
研发、产品运营、市场、销售等不同团队适用于不同方法，OKR作为一套目标管理方法，可以帮助团队更好地聚焦于目标实现。我们既不需要硬去套某些大公司的规则，也不应对其寄予过高期望，学习好的地方、改进应用起来，帮助团队成功即是好的。
OKR与KPI，它们该如何协同？
我们收到许多有关OKR与KPI以及两者是否或如何协同工作的问题。发现很多人对OKR和KPI的定义以及两者的工作方式似乎存在一些误解，因此我们将提供更多清晰的角度并解释两者之间的协同作用。
首先，让我们仔细看看真正的OKR和KPI。
一、OKR代表什么？
OKR代表“目标和关键结果”。简而言之，“目标”：会告诉您要去哪里，“关键结果”：将让您知道路径是否正确。
因此，在使用OKR时，您将不得不问自己两个问题：
1、你需要去哪里？
2、你怎么知道你在那里？
除此之外，我们还再加第三个问题：
3、您将如何到达目的地？
第三个问题将产生主动权：为达到OKR所要做的事情。他完善了路径，并帮助人们理解了关键成果和计划之间的区别（通常人们容易混淆这些区别）。
让我们一个一个看每个问题。
1、您需要去哪里？
答案是：目标。它应该提供明确的方向，就像街道名称一样。
例子：
增加新业务收入，改善我们的客户体验
2、你怎么知道你在那里？
答案是：关键结果，即达到目标所需的结果。他们提供房屋的门牌号码。
例子：
销售业绩完成 100.000元
将我们的NPS从7个点增加到8个点
3、您将如何到达目的地？
答案是：计划，您将为实现目标和关键结果而要做的事情。这是前往公寓的一切动作。
例子：
主持100个产品演示
实施产品内实时IM聊天
二、KPI代表什么？
KPI代表关键绩效指标。这是一种绩效评估，旨在评估正在进行的流程或行动的成功。KPI有很多不同的类型，选择正确的KPI取决于您所处行业和组织成熟度等因素。每个部门或团队将使用不同的KPI来衡量成功。KPI有时也称为健康指标。
让我们看一些流行的KPI示例。
营业额
客户复购率
免费试用到付费的转化率
市场营销
网站流量
访客到注册的转换率
三、OKR与KPI有什么区别？
OKR提供了企业愿景与现实之间缺失的联系。它可以帮助您摆脱现状。如果您的公司有一个宏伟的梦想，那么则需要可以带您到那里的OKR。
另一方面，KPI衡量正在进行的过程或活动的成功，输出，数量或质量。他们衡量已关闭的流程或活动。
通常需要改进的KPI将成为创建OKR的起点，并且它将成为目标的关键结果。因此，OKR与KPI的比较有点像将水果沙拉与橙子进行比较，它们都包含水果，但是一个是包含另一个的组合。
四、OKR和KPI如何一起发挥作用？
由于它们的互补范围，OKR和KPI是天然的伴侣。展示它们如何协同工作的最好方法是举一些例子。
假设您要衡量服务团队的成功。您可以创建一个KPI来衡量“收到客户投诉”的平均答复时间。如果您同意服务团队的平均答复时间应该为30分钟或更短的时间，则可以立即查看是否达到目标。
但是，如果KPI指示当前的平均答复时间是48分钟，该怎么办？您可能想创建一个目标，以改善客户服务。您怎么知道您是否有所改进？如果平均回复时间从48分钟降低到30分钟。这就是您的关键结果。您将如何做才能做到这一点？您可能需要雇用额外的服务经理，简化服务流程或替换一套新的客服系统。
再比如，NPS（净值推荐）是产品重要的KPI之一，最低得分为-100，最高得分为+100。我们希望该NPS至少为75。由于我们希望让客户对您的产品和服务感到兴奋，因此NPS是我们KPI仪表板上的重要指标。只要我们的NPS为75或以上，我们就很好。
如果我们发现该指标降至75以下，我们将立即创建一个目标，以改善客户体验，并制定将NPS从x增加到75的关键结果。这将是许多团队做出的巨大目标：客服，客户成功，产品等等。制定了新的NPS目标后，我们将在仪表板上再次对其进行监视。
定义新的OKR时，您的指标仪表板可以作为数据来源。KPI可能会告诉您您有问题，但是需要一个OKR才能真正解决它。良好的目标有助于实现公司的最终目标，或解决阻止实现企业愿景的问题。
OKR与KPI：结论
将KPI视为汽车的仪表板。它会告诉您是否仍然有足够的机油，剩余的燃油量，发动机不是太热等等。OKR 是您的导航软件。如果您的燃油水平（KPI）表示您的汽油用完了，则需要使用导航软件将您带到最近的加油站。
换句话说：OKR和KPI可以完美的协作。关键绩效指标（KPI）帮助监控绩效并确定问题和需要改进的地方；OKR帮助解决问题，改进流程并推动创新。两者都需要。
案例实践：摩托罗拉用OKR将跑偏的目标拉回正轨，带来重生
首先我们通过两个小故事来了解目标管理。
第1个故事：
1947年，2名阿拉伯牧羊少年为了寻找山羊，走进了死海西北角悬崖上的山洞里。
他们在陶罐中，发现了一些羊皮卷轴。他们把这些卷轴卖给了古董商。古董商凭着商人的直觉买下来，找到了考古学教授,看看到底是什么。
这些羊皮卷后来被证实是一些用希伯莱文书写的早期基督教圣经，是有史以来被发现的宗教著作中最重要的发现之一：近两千年前的古文献-死海古卷。
考古学家决意寻找更多的羊皮卷，把这个任务告知了当地的阿拉伯人，并以新发现的羊皮卷数量作为考核目标，给予报酬。
结果就是，为了得到更多报酬，羊皮卷轴被撕成碎片上交。
第2个故事：
宋美龄生前非常注重保养，经常请医生给自己做保健。
之前领导人给医生的考核制度，基本上是以治好病、一年治好几次病为主。但这造成，为了达到考核目标，医生潜意识里会盼着人得病，这样才能更多地去治病。
宋美龄则要求医生把目标从“治病”转向“预防”和“治未病”。考核目标是宋美龄和家人一年不生病。
如果生病了，就表示未达成目标；生病越多，离目标越远。这个制度一出，医生就开始努力钻营免疫技术，常常主动上门帮宋美龄及其家人诊断预防。
最终，宋美龄以106岁的高龄离世。
事实证明，目标管理最大的问题就是：跑偏。
摩托罗拉与OKR
Motorola，曾经是引领尖端技术的卓越典范，享有着全球最受尊敬公司之一的地位。
一度每隔10年便开创一个工业领域。
先后开创了汽车电子、晶体管彩电、移动通信、手机等各个产业，并长时间内在各个领域找不到对手。
摩托罗拉作为无线通信的先驱和领导者，开创了整个产业。先后推出世界上第一步商用移动电话、第一步GSM数字移动电话。
由于技术路线的错误，执行力不足，摩托罗拉在世纪初便开始了他的没落之路。相比于2006年，摩托罗拉的2008年市值已经缩水了约60%，在全球手机市场上的份额也下滑到不足高峰时23.3%的一半。
多种原因导致Motorola的堕落
1、战略的失误。
在进入新世纪的时间，Motorola犯了一系列战略决策的失误，在许多领域被后来者追上。
2、绩效管理的孤立。
Motorola的工程师文化让整个企业内部无法有效地回应市场反馈，研发与市场高度脱节。
3、产业规划战略的脱节。Motorola的每一个产品都有独立的平台，而这些平台产品大多不通用，折旧带来了生产、采购、规划上的难度。
OKR带来Motorola的重生
2012年Google收购Motorola，Google也将其先进的管理工具OKR复制到Motorola。Moto X、Moto 360、Moto G、Moto X2这些产品项目无一例外都是使用了OKR作为指导工具。
2015年摩托罗拉正式重返中国市场，他们设计如下OKR目标：
O，我们想要实现什么：重新进入中国市场
KR，如何实现目标：优秀的研发团队，设计的手机功能、性能符合大众需求，完成X%的市场占有率，提升Motorola的品牌美誉度。
针对OKR，做了如下决定：
KR1：优秀的研发团队，设计的手机功能、性能符合大众需求
现状：
原来的设计团队比较“孤立”，同市场缺乏有效的沟通，不能很好地迎合市场需求。
混乱的产品采购、生产、规划战略、浓厚的技术主导文化，唯技术论。
改变：
以OKR为沟通工具，市场部门定出自己的OKR目标，设计部能充分了解到市场部的OKR，这样设计部OKR的制定会结合市场分析，设计出响应市场需求的产品。
产品生产、采购的再规划。完善设计缺陷，制定统一的产品规划战略。
重新激励员工，改变公司技术主导的文化，改为以市场为主导的文化。
KR2：完成X%的市场占有率
可以做的事：
制定合理的营销推广战略
更好的价格定位
具有差异化的卖点
分析：当Motorola再回首的时候市场环境发生了巨大变化，营销思路必须顺应当下的市场氛围。在按键手机时代，Motorola是一线品牌，其价格处于市场引领地位，现在需要一个合理的市场定位。
Motorola具备悠久的企业文化，且其标示度非常明显，因此具有Motorola特色的差异化的卖点，对提高产品的市场占有率有巨大的意义。
KR3：提升Motorola的品牌美誉度
由于Motorola以前在中国市场的失败，让很多Motorola的用户对Motorola失去了信任。挽回这些信任是对Motorola非常重要的。只有提升了自身的美誉度，许多换机用户才会 将Motorola视作一个选择。
稳定的价格体系，避免短时期内大幅跌价。之前Motorola的失败很大程度上在于价格上的多变。以V3为例，从进入市场的6000多元，短时间内跌到1200元，让不少用户无法接受，对Motorola失去信任。
多样化的手机市场细分，为用户提供多样的选择，在用户心中重新树立信心与好感。
将分解的KR进行再分解到可衡量的工作指标，然后进行归类与匹配。
举例如下：
| 研发团队 | 市场信息部门 |
| 一个时间段内设计3种不同卖点的手机 | 制定详细的广告推广计划 |
| 完善25种通用零件的设计 | 调查市场同类价格，制定并坚持价格体系 |
| 每月定期与市场部门沟通市场需求与研发进度 | 每月定期与市场部沟通需求与研发进度 |
| 完成社会公益责任 |
2012年Google收购Motorola，随后我们看到Moto X、Moto 360、Moto G、Moto X2横空出世，市场反响强烈。
对Motorola而言，目标的制定和对话是一直都有的事，但以OKR这种形式还是第一次。
数百名工程师在这个OKR的引领下不遗余力地把系统升级这件事执行得完美无瑕，让用户在第一时间都用上了最新的Android系统。
Motorola成功实施OKR带给我们的启示：
Motorola的重新崛起不是侥幸。而是正确的战略加上合适的战略绩效管理工具才能让Motorola成功。
而Motorola的成功复兴也再一次证明了OKR管理对企业战略的重要意义，相信OKR将会是未来中国企业目标管理的主要工具。