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缔造了谷歌商业神话的OKR，在中国为何沦为比KPI还不堪的绩效考核工具？
前几天，我在网上看到一个段子，说2021年过半，管理者发现无论是员工，还是领导都发现自己的KPI没完成，于是大家都推崇起了OKR。
可能了解OKR和KPI的朋友都会会心一笑。都说创作来源于生活，确实现在时代大家都已经“卷”得透不过气了，连小米创始人雷布斯也说KPI已经不载适用于中国现在的企业了。
诚然，放眼全球，现在的大部分公司也不再是一个金字塔结构（科层式），而是趋于扁平化的管理模式。公司内部组织的各个节点，都被要邱能够自由协同、快速响应客户需求。
而OKR作为一种简化的目标管理工具，它强调的是结果和过程的注重，能高效协作、鼓舞员工士气，聚焦重点的作用。
然而，这一来自硅谷的舶来品在中国企业实施落地的过程中似乎“本土化”了，又走上了KPI的老路。
一、OKR从神坛跌落？
“领导的OKR，底层的KPI。”
“都是绩效嘛，什么KPI、OKR的，一件事换个说法罢了”
“OKR好像也并不OK嘛”
……
对于OKR的吐槽在最近的网上的论坛引起了不少人的议论。
要知道被打工人横眉冷对的OKR不但在大洋彼岸备受谷歌等知名公司宠爱，在我国字节和百度等互联网大厂也是推崇备至。好像现在一个企业要是不懂OKR，都不好意思招聘员工似的。
于是，生怕自己落伍的老板们一声令下，纷纷在组织内部推行OKR。
但是公司上下并未对OKR的进行过太多的培训和了解。就是看到这么多巨头都在用，自己不掉队、随大流。
这就使得很多公司就在对于OKR的本质认识不清晰，而自己也并未做好充分的准备的情况下启用OKR。但是这就很容易使得整个公司的业绩非但没有提升，效率反而下降，员工也是苦不堪言。
企业只是把绩效考核改了个名字而已，本身工作压力就很大，结果考核更加频繁”，OKR沦为了大家纷纷吐槽的比KPI还要严苛的绩效考核工具。
这也就出现了网上一些对于OKR质疑的声音。
虽然说安迪·格鲁夫最早在20世纪70年代就发明了OKR，而OKR之所以被一步步推上神坛，却要归功于OKR之父——约翰·杜尔（John Doerr）。
20世纪70年代，约翰·杜尔供职于英特尔，是最早一批接触到OKR的工程师。而OKR的发明者，就是英特尔时任CEO安迪·格鲁夫（Andy Grove）。这位被乔布斯都奉为偶像的传奇CEO。
约翰·杜尔曾经在一次TED演讲中将自己比作“OKR播种机”，并称自己完全是一个无心之举，把OKR介绍给当时还在自家车库里创业的谷歌的两位创始人——拉里·佩奇和谢尔盖·布林，当时他们的反应是“不如一试”。
从那以后，谷歌内部一直用这个方法管理工作目标。随后谷歌诞生的Gmail、Chrome浏览器等产品都与OKR密不可分。随着领英、推特、微软等在公司相继采用，OKR在硅谷渐渐盛行起来。
直到2013年前后，OKR被海外经营带回，并开始传播、运用。这其中就包括OKR的拥趸字节跳动。
成立于2012年的字节跳动，自创立就开始采用OKR，随着字节跳动的成功崛起，国内对于OKR的关注度持续升温，而这一工具也被许多公司视为崛起“万金油”。
一时间，OKR风头无两，在KPI越来越被诟病的情况下，OKR被大多数公司当成了替代KPI的好工具。
好像只要用了OKR，就能够激发大家的主动性，就能在不确定的商业环境里成功，OKR就这样一步步被推上了神坛。
二、OKR是什么，管理工具？or考核工具？
谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说：人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。我个人也 悲观的认为KPI文化并不会自动终结，人们刻在基因里的惰性和管理者的强势会依然用KPI思维来衡量工作表现。
我想着可以解释为什么出现本来实行OKR，最后还是回到KPI的现象。
所以我奉劝各位管理者，在没有真正弄懂OKR之前，千万别轻易使用。
通常在我说完这句话之后，大多高管会发出这样的疑问：“那你说OKR和KPI有什么区别？实行了到底有什么好处？”
那好，让我们再来复习一下什么是KPI，KPI（Key Performance Indicator）即关键绩效指标，是一种衡量员工绩效表现的量化指标，与员工的绩效考核相关联。
KPI好吗？不好，它的局限性在于考核与激励结果相关联，具有很强的导向性。可怕之处在于一旦组织选了错误的KPI，就意味着员工会执行错误的指令，可能会对组织造成难以想象的后果。对于员工则更加直观——金钱的得失。
不仅如此，KPI强调完成指标，其最初的目的在于提升生产率，不足也显而易见，那就是容易扼杀员工的创新力，对组织的士气造成影响。
在工业时代，大多生产都是计件，那么完成任务指标是组织主要追求的目标。
但是在21世纪，人成为企业最重要的资源，组织效能提升的关键是提升组织的活力和创造力，KPI这个“胡萝卜+大棒”的角色就无法担此重任了。
“一个具有自驱力的员工和一个被动的员工相比，效率可以有一个数量级的差别。但是这种组织能力不是天生的，而是需要刻意培养和打造的。”
由此，很多企业开始推行绩效管理变革，将对绩效指标的过度执着，转向关注达到关键目标结果。
事实上，OKR仅仅是一个目标管理工具，而非绩效考核工具，OKR和KPI虽然相近，但是二者却在本质上存在诸多差异。
总结一下，OKR是一个目标管理工具，还是一种能够促进员工协同创新的思维模式，而KPI主要是一个考核工具。
OKR主要强调的是对于项目的推进，而KPI主要强调的是达成目标，前者要求的是如何更有效率的完成一个有挑战的项目，而后者则强调的是如何保质保量的完成预定目标。
与KPI最大化集中注意力完成指标不同，OKR弱化了绩效与奖惩的关系，它的核心优势就是激发创新。
三、OKR都说好，为什么实行起来容易失败？
值得肯定的是，企业引入OKR的动机是好的，但是为什么最后又越走越偏，还是回到了KPI的老路呢？
其原因可能还要归结于人的惰性。
无论是工业时代还是信息时代，管理者们总是希望能够出现一种“管理万金油”，可以一劳永逸地解决员工对于业绩目标执行力不够的问题，似乎解决了这个问题，企业就能够永续经营。
曾经，管理者们为KPI的出现而欢呼雀跃。我见过的很多管理者眼中，他们认为只要把每个员工设定好KPI，只要奔着既定目标努力工作，达成目标，企业就能够在竞争中脱颖而出。
然而，事情的发展并不遂人愿，再完美的KPI也无法指导员工如机器般永不止休地运转，所以大家开始把矛头指向KPI。
其实，错的不是KPI这个工具，错的是使用工具的人。
当管理者把企业视为一架按照既定程序指令输出运行的机器，把人视为这架机器上的零件时，企业永续经营的目标就注定是难以落地的。
绩效管理的本质是激发员工的潜能，帮助员工提升绩效，但是激励和约束的手段一定要立足于激发员工。
OKR强调人的自驱力，但是事实上，能否激发员工的内在动机与创造力，进而提升组织能力，是组织架构、人才管理机制、绩效、领导力、文化等多重因素共同作用的结果。
如果仅仅凭一个OKR工具就想达到这样的目标，这就注定了OKR在实施的过程中容易误入歧途。
正如约翰·杜尔所说，“变革是一个旅程，不是一次事件”。
OKR无法替代领导明智的判断。但当这些基本元素都就位，它就可以成为企业披荆斩棘的利剑。
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OKR与KPI的区别是什么？（内附案例）
毋庸置疑，绩效管理是任何企业都不容忽视的内部核心管理之一，自这一概念产生以来，企业对于绩效管理的创新摸索就从未停止过。
源目标在过去和企业打交道的过程中，我们曾亲眼看见了许多企业在绩效管理上出现的诸多问题。
比如，绩效考核缺乏标准规范，导致结果难以保持公平公正；绩效评估结果与员工利益直接挂钩，导致员工不敢轻易挑战自己甚至丧失工作热情；绩效管理主观性太强，导致员工遭遇不公平待遇而挫伤感情……
一、为什么会出现这种情况？
在传统KPI绩效中，因为目标的完成率会作为最终的绩效评定，导致很多员工变得保守，不去设定有挑战的目标，KPI的业务成果和金钱报酬直接挂钩，员工是为了拿到更多报酬而努力工作。
“如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。”
如果管理者总是说“你努力干活就给你加工资”，那么工作似乎没有那么有趣了，反而是一种束缚，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。
KPI强调把各种工作要素量化。但在实际操作中，许多工作是无法简单量化的。
员工为了KPI指标完成得好看，花费了大量的精力和时间，而在真正的有价值的却对KPI指标并没什么帮助的工作上敷衍了事，出现了本末倒置的倾向。
二、OKR与KPI的具体区别是什么？
KPI和OKR有何区别？前者是结果导向，后者是过程导向。
KPI只看结果不看过程，结果只有两个：达标和不达标；而OKR是将目标拆分成多个关键结果，完成多少是多少，超额完成奖励更多。
就好比跑100米给100块钱，KPI是设置几个档位，优秀的多跑奖励多，差的少跑奖励少，没达标就都没钱；OKR则是不设限，跑多少给多少，跑多了给更多。
OKR的设置的就会让人更想去挑战，也更能激发人的斗志！而且压力会小很多。
关于OKR与KPI的具体区别我们可以下面的图片：
OKR相对于KPI而言，不是一个考核工具，它时刻提醒每一个人当前的任务是什么，这个季度工作完成的怎么样，下一阶段的工作重心是什么？
它关注的是价值创造，这样做的好处是让员工会关注我如何做才可以为团队、为公司创造更多的价值，而不会去过度的关注目标定的是不是高了。
三、案例分析：
案例一：以程序员为例
如果我们聚焦目标，我们会想：接下来我应该做什么事情，是要解决产品的卡顿问题，还是可以引入大数据来做精准推荐；
而如果关注指标，因为我们的工作是编程，那我们就会想：哪些指标可以衡量编程工作呢？我们想到的是代码行数、bug 数、单元测试覆盖率这些；
案例二：以快递公司为例
假如快递公司在新的季度要制定一个目标，要提升公司服务的用户体验，让我们一起看下KPI和OKR两种不同的展现形式：
KPI表述：
OKR表述：
使用 OKR 的时候，我们的思维是“我们的目标是什么”；而使用 KPI 的时候，我们的思维第一反应是“公司要我做什么”。
四、相比于KPI，OKR有哪些优势？
1、减少内卷，重在提升
KPI是和薪资挂钩的，老板会根据员工的工作输出进行考核打分，考核高的升职加薪走上人生巅峰，考核低的没钱没晋升打入冷宫。
所以，员工为了争绩效考核第一，就会相互比较、拼命加班。
而OKR是管理工具，是和薪酬脱钩的，这就会让员工聚焦在自己的目标本身，不断提升自己的业务能力，而不是把心思花在和同事的恶性竞争上。
2、促进更为密切高效的部门协作
KPI是私密性的，你和同事彼此都看不到对方的KPI，只有老板才能看到你们的KPI。
而OKR是透明性的，从老板到员工，每个人的目标都是公开的。制定OKR的过程，也是上下级充分沟通的过程，大家相互了解彼此的目标和需求，可以更好地相互协作。
公开透明的OKR既能加强部门协作，又能避免重复多余的工作，减少人力物力的浪费。
3、主动达成自己想要的目标。
对员工而言，目标在于能帮助你理解一项工作的意义和价值，如果员工是被动接受上级分配的任务，就会变成一个工具人，从而缺乏主观能动性。
而OKR是自下而上的，下级从上级的OKR可以看到公司策略，基于自己的能力和兴趣主动制定自己的目标。也会为实现自己的目标主动做出努力。
4、直面苦难，敢于挑战不可能
在KPI模式下，老板根据自己的判断将工作分配给不同的员工，每个人都在做着自己熟悉的事，为了结果而完成结果。久而久之，每个人都呆在自己的舒适圈里，止步不前。
在竞争激烈的商业环境中，OKR可以帮助管理层主动规划增长点、快速应对变化、及时调整目标，在全公司范围内形成共识、敏捷行动。
不与绩效考核挂钩的OKR理念，也能够激励员工发挥主动性和创造性，从而带来高水平的业绩。
OKR与KPI的本质都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动。
当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。
因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要有更多的思考。
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如果OKR不是用于考核的，那么在实施OKR的同时怎么进行绩效考核？
当下的企业为什么要寻求变革？
在企业发展进入到新常态的环境下，企业进入了一个VUCA（易变、复杂、不确定、模糊）和新生代员工成为劳动力主体的时代，那种以指标为导向、控制为主体的传统绩效管理模式已经无法支撑的企业发展。
KPI的弊端愈发明显。由上至下的任务分配，员工缺乏自我发挥的空间，工作态度消极，只重数量，不重质量；部门协作困难，效率低下；领导的绝对统治、一言堂，公司无法接收更多的声音。导致创新困难，企业很难有突破性的发展。
企业关于OKR的两种极端想法：
一是，直接当考核工具。
当OKR横空出世，很多企业以为抓住了救命稻草，认为OKR能够帮助企业渡过此前的管理难题。但是实施过程中往往是换汤不换药，OKR跟KPI一样，还是绩效考核的工具，所以没有人敢立军令状，因为失败要承担的后果与自己的切身利益挂钩。
尽管依然在推行OKR的管理模式，但是企业要解决的问题并没有得到妥善的解决。当OKR的目标需要被纳入考核，意味着它从一开始就注定无法发挥价值。
二是，OKR与绩效完全脱钩。
企业领导从之前失败的教训中总结得出：OKR不能与绩效挂钩。
于是管理者决定对企业进行一场大变革，放弃绩效考核。带动全员使用OKR目标管理模式。但是现实依然狠狠的给他们泼一盆冷水。在中国，由于长期受KPI的影响，领导有绝对权力，任务自上而下，层层分解，员工处于被动接受指令的状态。突然给到他们充分的自主权，一则习惯了被安排的工作模式，会失去方向。二则，人本来就是有惰性的，没有绩效考核的束缚，员工难免会懈怠。因此，这种OKR与绩效完全脱钩的实践也是失败的。
实践检验真理，实践证明这两种极端的想法都不可取，不符合中国企业的国情。
那么，实施OKR的时候，该如何考核？
我们对OKR和KPI总有一个误区，认为二者是对立的关系，其实不然，二者是一个变化发展的过程。本质核心都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动，如果把他们相结合，会产生不错的效果。
源目标建议这样做：OKR与绩效弱挂钩。
如上面所说，实施OKR并不代表绝对放弃绩效考核，我们国家的国情，也不允许企业完全放开手。
所以，在源目标，建议OKR与绩效弱挂钩，很多人也听过这个说法，但是“弱”的程度具体是多少，怎么个“弱”法，很多人表示难以把控。
在绩效考评方面。源目标建议分为两个部分。OKR完成部分和评价部分。二者在绩效考核中所占的比重是灵活多变的，根据每个部门的的工作性质灵活设定，在周期伊始就由团队确定好，周期结束之后执行。
对于评价环节，我们可以具体说一下：
360度的评价包括自评、互评、上级评，上上级评，评价的对象管理员可灵活选择。评价的综合得分就是这个周期评价部分的总分。
个人评价主要是针对这个周期的工作进行一个反思和总结。
互评、上级评和上上级评，就是看这个人在周期内工作的完成情况以及对公司所创造的价值是多少。
个人的绩效考核情况也可以随时查看。
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
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OKR没效果？原来你在制定OKR的时候就错了
最近经常有对OKR感兴趣的朋友来问我：“我设定的OKR，好像和KPI没啥区别”“我工作好像不能提出挑战性的OKR”
然后我请他们给我看下他们的OKR——
这么一看，好像OKR和KPI根本没什么区别，那再变革或者引入OKR有什么价值？会不会就是多增加一个文档工作？
也就难怪很多企业在实施OKR的时候，员工怨声载道了！搁谁身上，也笑不出来呀，大漂亮都被气丑了！
废话不多说，现在我们来分析一下，首先我们要搞清楚OKR应该从哪里来？
一、记住，OKR一定要源于组织的战略！
对，是战略。
战略是什么？
战略是基于组织内外部分析后，对资源、努力的一种新的排序。而组织目标，在组织确定的情况下，往往变化的仅是数量的区别而已。
而且尤其是成熟型的组织，其实它的实现往往会有一条看似比较清晰的路径，比如流程、岗位、角色。
过去，在实施KPI的时候，往往会建立一个KPI指标库，这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。
但是OKR不是这样的，它一定是动态的，它一定不会从一个指标库中去选择。
例如，组织增加收入是一个永久性的目标。但是，每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当下竞争激烈的市场环境下，这样每一个KR在每一个阶段都应该有所不同。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会和KPI差不多。
OKR，应该来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，让每个部门和个人都能围绕组织战略和目标做共享，都能知道自己的工作究竟如何为组织当下目标实现付出自己的贡献，将自己的目标与组织目标关联起来。
二、其次，OKR要有挑战！
挑战的含义，不仅仅是目标需要挑战，从“收入2亿增加到收入3亿”，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。
比如，安全管理部门有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？
非常重要！假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行的也比较严格，也配备了必要的资源，过去几年都完成的比较好，那我们还要将其设定为OKR么？
如果，我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要你有执行力就可以了，需要正常努力就行了。
但假设我们引进一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕“新设备安全”来设定OKR，这是一个新的挑战。
OKR要求要挑战，这种挑战意味目标要具有雄心！这种雄心，一定意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善，不然您的雄心就不可能实现，或者您的雄心也不称为雄心！
三、公司的OKR如何来？
对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。
实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。
我们来看一个例子：一个橄榄球队CEO的OKR
为“股东创造财富”是一个非常宏观的目标。
其实，我们也可以将其分解为两个方面：
O1：增加收入（上座率88%，其实就是收入的体现），这是财务目标
02:赢得超级碗，这是市场目标
要想收入增加和“赢得超级杯”，就必须在业务上去实现，比如在队伍训练、比赛管理、公关宣传等方面制定具体的KR。
当然，除了财务、市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其它一些目标。
比如，刚创业的公司，建立团队可能就非常重要；
对于业务转型，开发一个新的产品也很重要；
但是所有这些，一定是围绕长期的财务和市场目标而形成的。
所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。
OKR案例：重庆联通落地OKR工作法
中国联合网络通信有限公司重庆市分公司（以下简称重庆联通）主要经营固定通信业务、移动通信业务、国内国际通信设施服务业务、数据通信业务、网络接入业务和各类电信增值业务
在传统通信服务能力基础上，形成了大数据、物联网、云计算等新兴产业发展新格局和云网一体化运营核心竞争力。
目前尤其是在5G方面已全面启动5G网络组网试验并在车联网领域进行重点布局。以基地模式推动产业互联网规模发展，创新发展能力已处于行业领先位置。
作为央企唯一一家整体混改试点单位，重庆联通在集团公司领导下，在混改道路上迈出了实质性步伐，但是仍然存在诸多问题和挑战：
- 发展不平衡不充分的问题比较突出；
- 横纵协同不足，制约了企业运营效率提升和更好更快发展；
- 基础管理仍存在弱项短板，加快实现互联网化运营仍然面临诸多不适应。
一、在绩效管理方面，重庆联通存在如下问题
1、目标管理不够体系化。
2、完全基于KPI管理的自上而下的传统绩效管理模式，不能充分激发组织和个人的主动性和创造性，略显低效。
3、缺乏绩效过程管理，存在“只有绩效考核、没有绩效管理，只有结果评价、没有过程管理”等问题；缺乏充分的绩效沟通，上级对下级的绩效管理责任没有完全落实，在帮助员工提升能力、改进绩效方面作用不足。
4、职能管理部门绩效目标不明确，存在与公司战略“脱节”的问题，未真正围绕“市场、客户、一线”进行重点工作的部署。
5、“部门墙”问题较突出。
二、重庆联通如何推进OKR的落地实施
处于转型期时，面对种种困难和挑战，重庆联通在寻求一种让自身变得更加敏捷和灵活的工具，持续驱动商业成功、快速调整战略和执行的能力，OKR符合该诉求。
OKR的引入，意在搭建从组织到个人、从量化目标到非量化任务的绩效管理体系，努力在公司范围内围绕关键目标形成足够的认同度、专注度和透明度；
从上至下建立战略目标承接关系，打通壁垒，协同作战，目标统一，人人尽责，促进组织和个人绩效的提升。目前已在重庆联通全公司范围实施OKR。
重庆联通领导班子对OKR工具的引入高度重视，从项目初始就一直亲自带领OKR的实施。
“OKR特别强调创新性与挑战性，在帮助重庆联通实现聚焦战略引领、培育团队的目标导向和协作意识、快速适应市场环境变化等方面能够起到关键作用，非常适合混改中向互联网化运营转型的变革需要。”——重庆联通公司主要负责人
为了更好地让OKR落地，在引入OKR初期，重庆联通分步、分批次开展了OKR落地实践。
通过试点，重庆联通认为OKR是很好的目标管理、绩效管理和员工自我管理工具，于是在四季度将OKR推广到所有部门和区县分公司中层管理及以上人员，并一直探索进一步纵深扩大的可能性。
考虑组织的复杂程度和员工数量较多，OKR实施频率主要以季度为周期，各组织内部可结合自身情况灵活延展到月、周。
根据公司组织架构和业务运营特点，重庆联通将OKR按两套流程运行：
一是本部部门的OKR流程，由公司领导班子成员每季度初召集分管的部门召开OKR沟通会，确认当季OKR，通过层层的上下沟通、分解，最终落实到个人；
二是区县分公司的OKR流程，各个区县分公司作为独立的业务运营单元，根据经营目标和资源禀赋，由领导班子确定当季OKR，每个层级再进行层层的上下沟通、分解。
在OKR实施之初，就希望实现在组织内完全透明、公开OKR，并实现流程穿透。
通过与公司信息化部开发团队的合作，基于OA办公平台，创建了OKR“平台”，能够初步实现流程穿透、公示、进度更新展示、评价等基本功能需求。
线下的流程重在“沟通”，线上的流程重在“公示”和“过程管理”，通过线上和线下的结合，发挥OKR的最大效力。
三、对于OKR的执行，下一步重庆联通计划从以下几个方面着手：
1、打造标杆，通过标杆效应助推公司在挑战性、创新性、经营性人才培养、人才评价以及组织绩效等方面得到全面改善提升。
2、继续改善穿透性和横向协同不够的问题：
- 在穿透性方面，分期推动、最终落到执行层，让各项经营管理措施真正走到末端、落到终端、落到实处；
- 在横向协同方面，以业务为中心，职能依据业务需要进行协同，从而起到真正的支撑性作用。
3、OKR的推动坚持紧紧围绕公司战略经营管理目标、工作会精神等公司级目标，层层贯穿到底，落到实处。
4、持续从组织、机制、工具三个层面保障OKR习惯培养，为OKR文化形成、公司组织绩效改善提供足够保障。
他们认为OKR是一种公司、部门、员工个人自上而下的目标设定与沟通的最佳管理方法与工具，时刻提醒网优团队每个成员的重点任务是什么，促进了网优员工与网优团队的协同工作
同时，通过引入自下而上的个人成果申报，作为OKR敏捷绩效管理的补充，极大地激发了员工的工作活力和热情。OKR推行期间，网络优化中心取得的效果主要体现在以下四个方面：
1）通过OKR试点，公司上下方向一致，网优中心内部形成合力，部门重点工作更加清晰，极大提升了网优中心的工作效率。
2）OKR作为一种过程性的沟通和管理工具，试点后，使得管理更加公开、透明、高效。通过多次反复沟通，不仅使得员工对自己的重点工作更加明确，公开透明的管理方式也增强了领导与员工之间的信任和了解，员工之间的信任、合作、取长补短。
3）OKR作为一种激励手段，鼓励员工创新、大胆实践，起到了对员工正向激励的作用。员工主动性和创造性被极大地激发，不断有员工主动提出挑战性目标，给自己加码，探索自己在本领域的纵深潜力。
4）OKR管理模型强调敏捷目标设定、持续反馈与教练，实际上应该是自上而下的目标分解与自下而上的目标申报两部分，在试点的初级阶段，更强调自上而下的目标分解.
网优中心在试点的过程中也在思考和实践，如何完成自下而上的目标申报。
网优中心启动了“小而美”专项活动，作为OKR自上而下的目标申报的补充，意在鼓励员工在短时间内解决不太显眼但又能取得较好成效、具有推广价值的“小而美”专业技术问题，激发内部员工工作活力，体现员工工作之美。
从使用起至今，重庆联通实施OKR已久，切实获得了如下收益：理清哪些工作才是最重要的工作。大家聚焦的事情更加公开、透明。强迫大家跳出舒适区，各个层级不断思考，通过更好的措施落地战略。强化了企业文化，凸显了“团队共进”、“开放创新”、“追求卓越”的核心价值观。
最后，如果您对OKR非常感兴趣，甚至想在团队落地OKR，借助一款标准化的工具，对正确落地OKR是非常有必要的。