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KPI渐渐失宠，OKR在绩效管理中能起到什么作用？
KPI渐渐失宠，OKR在绩效管理中能起到什么作用？
周末在家里窗台上听着雨，想起了周五给公司开的双月复盘会中提到关于源目标的事情。
在起初，大家都不是那么清楚我做OKR工具的动机在哪里。不理解和质疑常常像这沪上六月的梅雨一样笼罩着我。
更多人问我OKR这东西到底有什么好处？对企业有什么用？……
引入OKR工具就能帮我们管理好员工的目标了吗？……
对于这些，其实我自己除了一些文本上的“死回答”之外，自身也在不断思考。
“OKR在绩效管理中的亮点在哪里？如果决定引进OKR工具，有哪些注意事项呢？……”
今天就把我自己的思考和对自己产品的理解和大家分享一下。
一、OKR在绩效管理中的亮点在哪里？
提起经典的绩效管理体系，我们都知道它一般包含有四个阶段
其中在绩效设定阶段，通常对于成立五年以上的成长型或者更久远一些的成熟型企业而言，很多目标有不少是以KPI的形式展现的。
但是KPI又会有许多痛点，比如：
在快速扩张型组织中，如果所要设立的目标是在没有任何历史数据或者同行业的标杆参考的情况下，怎么办？
对于转型期组织同样也有类似的情况。
或者，组织团队力量限期完成探究并且迅速解决，怎么办？
这时候OKR管理工具就可以很好地解决这个困境。
如同一位病患者，头痛脑热浑身不得劲儿，是所有的症状都需要一一医治呢。
还是想办法找到核心的病因对症下药，继而促使其他症状逐渐自动消退呢？代价哪个更合理呢？
那么运用OKR管理方法就能减少“头痛医头，脚痛医脚”的情况。
管理者运用这个工具能对于众多目标/不确定性问题进行专业筛选并且迅速加以聚焦、达成共识。
还有，在不少企业中，每当年初设定年度绩效目标时，这些目标大都是被由上往下纵向分解掉了，鲜有横向协同配合的书面约定。
至多对于一些跨部门的项目做了各自时间上和人员的对接。
于是乎，员工的重要任务完不成、项目大量的因故延期等问题都会在月底、每季度甚至是年底考核中被各级领导发现。
……
同样地，运用了OKR管理工具可以极大地减少问题的产生或者发酵，大部分都被消灭在萌芽状态了。
那么，如果公司决定引进OKR工具，有哪些注意事项呢？
OKR管理工具：
用正确的方法做正确的事情
OKR 的组成部分：O（Objective目标）+ KR（Key Results 关键成果）。
换句话说，O是“我想去哪里？想要实现什么？想要达成什么？”。
KR是“如何衡量已经抵达了？还差多少？如何确定已经做到了？通过哪些方式可以做到？”
所以，可以发现，OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果；
从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。
通常而言，要成为OKR中的“O”，必须同时具备下图中的特点
一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是争论。
光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”就已经颇费周折。
那么再说KR，每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助个人或者组织实现目标。
当然，KR必须同时具备下列的特征：
传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。
而通过OKR取得共识方式是“对齐”——强调整体的聚焦。
通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。
在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。
另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。
在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的顽疾也会随之消失。
让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。
甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。
那么，如果引进OKR 工具管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？
• 高管团队的决心和执着；
• 至少中层和中层以上管理者对于绩效管理知识和OKR管理工具的深度掌握；
• 开放、尊重、务实的沟通文化；
• 具有自驱力强的员工占较大比例；
• 相关配套的管理制度和激励机制要到位并且简约；
• 强大、灵活、平台化的管理软件（能够支持个性化的绩效+OKR需求）；
其中，前三项是必须且必要的条件。
即使后三项没有完全准备好，也可以先在一些团队中开展试点，积累经验，循序推进。
这样才能使OKR成为管理神器，否则就是鸡肋。
特别需要注意的几点
第一点如果您所在的企业已经有扎实的“绩效管理运营文化和体系”，同样可以考虑引进OKR管理。
让自驱力强的员工以项目管理的形式对于一些与战略发展极为相关的未知领域发起挑战，进而带动整个组织的创新激情和战略的跨越式发展。
第二点如果绩效体系本身不完备，而且高管团队中冗余管理者居多。
那您需要快速和企业负责人达成共识，有计划、有章法地开启自上而下的组织变革和“绩效管理+OKR”的强行植入。
迅速通过有图有真相的方式淘汰“伪高管”和中层“南郭先生”。可以先找到切入点，从部分做起，进而扩展至全组织，让企业凤凰涅槃。第三点如果您本人对于绩效管理的认知和实践有差距，请结合数字化转型加速恶补这些方面的知识。
逐步提高HR在组织中的影响力，毕竟时间不等人啊……无论经济环境如何变化，作为人力资源部，依据企业的发展战略，协助企业高管团队尤其是企业负责人。
借助绩效管理系统和OKR工具，淡定地从核心目标、关键结果、运行效率、数字化转型/升级等方面。
务实地融入业务运营的过程，让企业的核心竞争力快速提升，让更多人才涌现并且有施展才华的空间。
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OKR从哪里来？
这几天在网上发现问个人OKR怎么写的很多，管理者问的很少；
但是在帮助落地的过程中，往往企业管理者对于如何制定公司的OKR更为头疼。
经常的问题就是“这个OKR来源于哪里？”，总OKR制定的依据是什么？”
其实，OKR源于组织的战略
过去在实施KPI的时候，往往会有一个KPI指标库，这潜在的假设就是我们的目标和策略大多是静态不变的。但是OKR不同，它是动态的，它一定不会从一个指标库中去选择。
例如，组织增加收入是一个永久性的目标。但是，每年需要实现的策略应该有所变化，尤其是在当下竞争激烈的市场环境下，这样每一个KR在每一个阶段一定是有所不同的。
现在，有时候我们的OKR没办法设定，就是根源于组织的战略不明确。当组织战略不明确的时候，大家往往就会从部门或岗位自身的职责出发去定义，写着写着就会走向KPI。
OKR，应该来源于组织战略，聚焦于组织当下的“选择”，确保组织战略目标达成。
第二，OKR要有挑战
这里的挑战，不仅仅是目标需要挑战，而还包括完成目标的策略和过程的挑战。
比如，安保部门会有“安全事故为零”的目标，这个目标重要么？非常重要！但是，假如我们已经建立好了完善的制度流程，而且执行的也比较严格，也配备了必要的资源，过去几年都完成的比较好，那我们还要将其设定为OKR么？
如果，我们的策略还是这样，我觉得就没有必要，因为这只是需要你有执行力就可以了，需要正常努力就行了。但假设我们引进一台新设备，那么我们就可以设定一个新的OKR，围绕“新设备安全”来设定OKR，这是一个新的挑战。
OKR要求要挑战，就意味着你对过去的工作要重新思考、创新或改善，以更好的实现最终角色要求的目标。
最后，我们思考一下公司的OKR从哪来
对于一个公司来说，财务和市场的要求，天然是目标的起点。围绕这个目标，我们要去做战略分析和战略策划。实现财务与市场的要求，就需要通过具体的内部业务规划来实现，要实现业务规划的效果，必须有一定的组织能力做支撑。
这些业务规划策略和组织能力提升就是公司的KR来源。当然，除了财务、市场的目标，公司根据业务发展阶段的不同，也有其它一些目标。比如，刚创业的公司，建立团队可能就非常重要……
所以，一个公司的OKR，既可以来自短期的市场和财务目标，也可来源于为了长期目标的当下重点业务规划目标和组织能力目标。
综上所述，OKR就是要将组织、团队和个人努力聚焦到组织整体目标和贡献上来的，并且是有挑战的。
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OKR制定：公司、部门、个人目标怎么写？
公司级的OKR不知道怎么写，通常是因为公司级战略并不清晰。
简而言之，公司战略是一定时期的行动策略，是战术，通过有效的战术能够帮助实现特定目标的突破。只有在战略确定后，才能够通过OKR进一步对其承接。
企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个地单独建立形成“目标孤岛”，而是以一定的逻辑耦合的。
然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通，各自建立自己的目标呢？
一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR。
首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，讨论出自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献。
• 行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”
• 人力资源部的目标可以是“建立一支世界上最牛的团队”
• 产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”
每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式一样
个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。假如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优的工作环境”，
我可以从改善伙食入手，通过让公司的餐饮水平更好，促进工作环境的优化。公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。
综上：
1、首先应确立公司级O（目标），再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解。
2、当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立目标。
假如我是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优的工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。
同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
3、在建立个人目标时，不要将上级的关键结果kr当做自己的O。
上级目标的关键结果是上级目标的标准，衡量其目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责。
比如公司级的OKR就是老板负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现关键结果而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。
下级目标建立时不需要考虑上级目标的关键结果怎样才能实现，只看上级目标，考虑自己能做些什么可以促进他目标的达成。
公司总目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。
很多公司在制定年度目标时都是各个部门各定各的。
比如很多互联网公司的运营部门，经常会把部门级目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司级目标是“提升用户体验”，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。
员工工作一年也会很苦恼，明明很努力，却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。
公司可能要朝a方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝b方向、c方向或d方向走的都有，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。
还是那句话，使不到点上的力，都是白费力气。
当公司方向明确后，从部门到个人都朝着这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，会呈现出指数型的增长。
《孙子兵法》有云：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
被放在第一位的“道”即上下一心。
拉里·佩奇
谷歌创始人拉里·佩奇说过：“谷歌任何一位工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”
制订部门级OKR和个人级OKR时，不是遵循“指标拆解”的模式，而是进行有效的“目标联结”，让一支队伍像一个人，那这支队伍便会所向披靡。
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你不知道的OKR妙招？你的竞争对手已经在用了！
很多企业在尝试OKR的时候失败了，有的是没有好用的工具，有的是领导没有正确理解OKR，有的却是没有掌握一些可行的方法。
今天，源目标给你分享一个用好OKR的小妙招：把握周一和周五两个时间节点，周一承担责任，周五庆祝成果。
周一：确定每个人的职责
每周一，团队开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体需要负责完成的任务才能让团队的目标更进一步。
一定要注意，不是上级安排，而是跟制定OKR时一样，每个人自己去思考，去决定，然后团队成员间达成共识，然后一起去奋斗。
根据OKR看会更清晰：
本周需要完成的任务：列出3~4件比较重要的事情，只有在本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前更进一步。其实也就是常说的明确事情都优先级
可以看到上图的OKR，有kr2的推进进度会慢很多，大家可以一起讨论一下原因，是客户资源不够，还是团队配合不行，或者是其他的什么原因。
及时为当前出现的问题尽快找出应对的方案，确保OKR的顺利推行。
对于周一的会议，源目标建议越短越好，冗长的会议是不值得推荐的。
会议过长就会导致团队成员事无巨细的列举上周做了什么，这周要做什么，这是完全没有必要的。
要信任整个团队，相信他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持和配合上。
发起会议的人安排好时间，用1/4的时间讲述项目进展，其余的时间用来讨论下一步的计划以及需要解决的问题。提前结束会议让大家把时间投入到更有意义的工作上去。
周五：属于胜利者的狂欢
我们的团队需要一个远大的目标，以此来激励我们不断前行。但是有时候一个宏伟的目标也会容易让人产生挫败感，所以周五的庆祝环节就显得格外重要。
周五的会议就定为胜利者会议。
每个团队可以展示自己一周的成果，工程师可以展示已经做好的项目代码，设计师展示原型，运营部展示为项目推广所做的准备等。
另外，有明显成果的团队可以做一下分享：销售部分享一下最近新签的订单，客服部谈一下他们如何帮助一个客户解决了问题，业务部分享一下他们谈的生意等等。
这样做会有很多好处，首先，每个人都会觉得自己是成功团队的一份子；其次，如果团队渴望成功，会积极做出一些值得分享的事情；最后，公司能看到并欣赏每个部门所做出点努力，理解他们每天做的事情。
另外，如果本周大家都工作完成的不是很好，也不要过分苛责，适当鼓励，人性化的管理会让员工感受到公司的关心，在下一周会更加努力，做到更好。
把握好周一和周五这两个节点，可以让团队更有凝聚力，团队的项目更加高效的推行，你学到了吗？
你不知道的OKR妙招？你的竞争对手已经在用了
很多企业在尝试OKR的时候失败了，有的是没有好用的工具，有的是领导没有正确理解OKR，有的却是没有掌握一些可行的方法。
今天，源目标给你分享一个用好OKR的小妙招：把握周一和周五两个时间节点，周一承担责任，周五庆祝成果。
周一：确定每个人的职责
每周一，团队开会盘点OKR的执行过程，明确本周具体需要负责完成的任务才能让团队的目标更进一步。
一定要注意，不是上级安排，而是跟制定OKR时一样，每个人自己去思考，去决定，然后团队成员间达成共识，然后一起去奋斗。
根据OKR看会更清晰：
本周需要完成的任务：列出3~4件比较重要的事情，只有在本周完成了这几件事情，团队的目标才能向前更进一步。其实也就是常说的明确事情都优先级
可以看到上图的OKR，有kr2的推进进度会慢很多，大家可以一起讨论一下原因，是客户资源不够，还是团队配合不行，或者是其他的什么原因。
及时为当前出现的问题尽快找出应对的方案，确保OKR的顺利推行。
对于周一的会议，源目标建议越短越好，冗长的会议是不值得推荐的。
会议过长就会导致团队成员事无巨细的列举上周做了什么，这周要做什么，这是完全没有必要的。
要信任整个团队，相信他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持和配合上。
发起会议的人安排好时间，用1/4的时间讲述项目进展，其余的时间用来讨论下一步的计划以及需要解决的问题。提前结束会议让大家把时间投入到更有意义的工作上去。
周五：属于胜利者的狂欢
我们的团队需要一个远大的目标，以此来激励我们不断前行。但是有时候一个宏伟的目标也会容易让人产生挫败感，所以周五的庆祝环节就显得格外重要。
周五的会议就定为胜利者会议。
每个团队可以展示自己一周的成果，工程师可以展示已经做好的项目代码，设计师展示原型，运营部展示为项目推广所做的准备等。
另外，有明显成果的团队可以做一下分享：销售部分享一下最近新签的订单，客服部谈一下他们如何帮助一个客户解决了问题，业务部分享一下他们谈的生意等等。
这样做会有很多好处，首先，每个人都会觉得自己是成功团队的一份子；其次，如果团队渴望成功，会积极做出一些值得分享的事情；最后，公司能看到并欣赏每个部门所做出点努力，理解他们每天做的事情。
另外，如果本周大家都工作完成的不是很好，也不要过分苛责，适当鼓励，人性化的管理会让员工感受到公司的关心，在下一周会更加努力，做到更好。
把握好周一和周五这两个节点，可以让团队更有凝聚力，团队的项目更加高效的推行，你学到了吗？