公司级的OKR不知道怎么写，通常是因为公司级战略并不清晰。
简而言之，公司战略是一定时期的行动策略，是战术，通过有效的战术能够帮助实现特定目标的突破。只有在战略确定后，才能够通过OKR进一步对其承接。
企业是一群人的集合，建立目标时不是一个一个地单独建立形成“目标孤岛”，而是以一定的逻辑耦合的。
然而现实却并不理想，想想你的公司在制定年度目标时，是不是每个部门之间没有沟通，各自建立自己的目标呢？
一个组织内部设有各个部门，再往下是执行层的个人，由此对应形成公司级OKR、部门级OKR与个人级OKR。
首先明确公司级的目标是“我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网”，讨论出自己部门实现一个怎样的目标，能够对公司级目标的实现产生贡献。
• 行政部的目标可以是“打造最优的工作环境”
• 人力资源部的目标可以是“建立一支世界上最牛的团队”
• 产品研发部的目标可以是“开发速度最快的浏览器”
每个部门根据自己的资源、能力与专长考虑能为公司级目标的实现做些什么，由下向上联结，承接公司级目标，建立部门目标。
个人级目标的建立方式一样
个人根据自己的能力与专长考虑能为部门级的目标做些什么，由此建立目标。假如我是行政部的老王，负责后勤和餐饮，我们部门的目标是“打造最优的工作环境”，
我可以从改善伙食入手，通过让公司的餐饮水平更好，促进工作环境的优化。公司级目标、部门级目标和个人级目标由此完成联结。
综上：
1、首先应确立公司级O（目标），再由部门和个人由下向上联结，注意这种承接关系一定是联结，而不是由上向下做分解。
2、当某一层级无法对上一层级目标产生贡献时，可以不建立目标。
假如我是行政部的老王，但负责的是公司项目申报和资质档案管理等，好像不能对“打造最优的工作环境”这个目标产生什么贡献，那我就不需要建立个人级目标。
同理，不是每个部门都要在所有公司级目标下建立部门级目标，只承接部门能够产生贡献的公司级目标。
3、在建立个人目标时，不要将上级的关键结果kr当做自己的O。
上级目标的关键结果是上级目标的标准，衡量其目标怎样算达成以及目标进度，并由该目标负责人负责。
比如公司级的OKR就是老板负责，其他人作为目标参与者，可能会参与为了实现关键结果而建立的项目任务执行过程，但不对目标负责。
下级目标建立时不需要考虑上级目标的关键结果怎样才能实现，只看上级目标，考虑自己能做些什么可以促进他目标的达成。
公司总目标使公司全员的方向在由上向下、由下而上联结的过程中保持一致。
很多公司在制定年度目标时都是各个部门各定各的。
比如很多互联网公司的运营部门，经常会把部门级目标定为“提高产品知名度”，然而如果公司级目标是“提升用户体验”，其实这个部门的工作对整个公司来说没有产生任何价值。
员工工作一年也会很苦恼，明明很努力，却得不到认可，对企业来说也是成本和浪费。
公司可能要朝a方向走，部门因为不知道公司的方向是什么，朝b方向、c方向或d方向走的都有，公司资源分散，合力非常小，可能最后什么都没达成。
还是那句话，使不到点上的力，都是白费力气。
当公司方向明确后，从部门到个人都朝着这个方向靠拢，形成巨大的合力，这样的企业可能不单单是线性增长而已，会呈现出指数型的增长。
《孙子兵法》有云：“故经之以五事，校之以计，而索其情：一曰道，二曰天，三曰地，四曰将，五曰法。”
被放在第一位的“道”即上下一心。
拉里·佩奇
谷歌创始人拉里·佩奇说过：“谷歌任何一位工程师都可以看到CEO的OKR，确保所有人都朝着一个方向是非常重要的。”
制订部门级OKR和个人级OKR时，不是遵循“指标拆解”的模式，而是进行有效的“目标联结”，让一支队伍像一个人，那这支队伍便会所向披靡。