华为的绩效管理体系：演进与实践

在元宇宙、Web3.0、ChatGPT 等新兴科技蓬勃发展的时代，互联网技术深刻变革了众多行业格局。在这样的背景下，华为作为一家全球知名的企业，凭借持续增长的业绩和超越竞争对手的表现脱颖而出。作为全球估值最高的非上市公司之一，华为成功的因素是多方面的，其中，其独特且不断演进的绩效管理制度尤为关键。

华为绩效演变的四个阶段

第一阶段：人事考核（1987 – 1998 年）

1987 年，任正非与其他五人共同创立华为。在这一时期，华为处于自发成长阶段，直至 1998 年《华为基本法》发布前，深圳正处于改革发展的上升期，华为为员工提供了相对较高的薪酬，激发了员工的工作热情和积极性，组织活力充沛。此阶段，华为主要依靠企业文化进行团队和员工管理，考核仅起辅助作用，用于补充企业文化管理的不足，维持组织的基本秩序和效率。

第二阶段：绩效系统设计阶段（1995 – 1998 年）

1995 年，华为步入高速发展的成长期，市场营销、研究开发、生产制造和基础管理等核心职能组织初步形成，员工规模超 1000 人，营收突破 10 亿。为适应企业发展需求，华为推出任职资格管理体系，几乎所有岗位都制定了与员工切身利益相关的任职资格标准。若员工绩效考核不达标，将实施 “易岗易薪”，此举既避免了管理人员因循守旧，又为认同企业文化的奋斗者创造了晋升机会，有力推动了企业发展。这一阶段的绩效体系呈现出个人考核试点开始、采用绝对考核方式以及考核员工能力、态度和业绩的特点。

第三阶段：绩效考核阶段（1999 – 2001 年）

随着华为进入发展成熟期，战略重点转向内部人才培养与开发，强调组织效率和团队协作。1999 年至 2001 年，华为的绩效管理体系逐步成熟，进入绩效考核阶段。绩效考核以绩效为核心，通过考核评价激励员工不断提升工作水平，形成务实的工作作风。

在此期间，华为引入个人业务承诺（PBC），从目标设定、过程监控到结果运用、能力提升以及重点工作布局等方面，全方位保障绩效管理的有效性。同时，组织绩效的概念开始出现，强调团队整体目标的达成，促进了部门间的协作与沟通。

第四阶段：绩效管理阶段（2002 年至今）

随着企业规模的进一步扩大，华为对未来发展的战略思考更加深入，战略目标需细化到具体岗位。自 2002 年起，华为进入绩效管理阶段，以考核为导向，引入跨部门团队考核，逐步建立起自我激励和自我约束机制，有效提升了员工的工作水平和效率。

在个人考核方面，华为注重绩效沟通，由于部分岗位难以设定标准化、量化指标，公司将评价权赋予主管，并着重提升主管的人员评价能力。同时，引入平衡计分卡、OKR 等先进管理工具，丰富了绩效管理手段。这一阶段的组织考核具有强调与战略链接、差异化考核、KPI 精简以及强调组织干部人才考核的特点。

华为应用的主要绩效管理工具对比

华为在不同发展阶段，根据自身战略和业务需求，应用了多种绩效管理工具，这些工具各有特点，在华为的发展历程中发挥了重要作用。

KPI（关键绩效指标）

KPI 即关键绩效指标（Key Performance Indicator），通过设定、整合和控制关键指标，将组织对员工的绩效评估简化为对关键指标的考核，确保员工绩效行为与企业目标一致。

KPI 管理工具将组织发展方向与岗位工作目标紧密相连，明确了各岗位的工作方向和目标，形成岗位 KPI。员工通过完成个人 KPI，支撑公司整体目标和战略的实现。KPI 源于公司战略目标的分解，是战略目标的细化和延伸。当公司战略重心或目标发生变化时，KPI 也需相应调整，以适应新的战略需求。

OKR（目标与关键成果）

OKR 即 Objectives and Key Results，是一种用于明确和跟踪目标完成情况的管理工具，由目标 O（明确想要达成的目标）和关键结果 KR（确定如何实现目标以及衡量目标完成的标准）两部分组成。

OKR 通过自上而下的目标分解和自下而上的目标保障机制，确保公司目标的实现。目标制定过程强调上级与下级的沟通，下级目标需在充分沟通的基础上制定，以保证目标的合理性和可操作性。OKR 源于英特尔、谷歌等世界顶级公司的最佳实践，得到了理论界的广泛认可。其与绩效考核分离，不直接与薪酬、晋升挂钩，避免了员工因过度关注考核结果而忽视目标本身。在鼓励创新、组织扁平的企业环境中，OKR 能够激发员工的主动性和创造力，实现自我管理，因此受到众多企业的青睐。

BSC（平衡计分卡）

平衡计分卡由哈佛大学教授 Robert Kaplan 与诺朗顿研究院执行长 David Norton 于 20 世纪 90 年代提出，是一种绩效评价体系，在集团战略规划与执行管理中发挥着重要作用。

平衡计分卡的基本框架包括：首先依据公司的使命、愿景和价值观绘制战略地图，设定公司的长短期整体目标；然后将战略地图中的目标转化为具体、可衡量的指标、目标值和行动方案，形成平衡计分卡报告；针对平衡计分卡中的每个单项指标，制定相应的单项战略行动计划表。

平衡计分卡从财务、客户、内部运营流程和学习成长四个维度对企业进行考核。财务维度关注增加客户价值、扩大销售收入、改善成本结构和提高资产使用率等；客户维度涵盖价格、质量、时间、功能、多样性、服务、合作关系和品牌等客户价值要素；内部运营流程维度包括业务管理、客户管理、产品和服务创新以及政策法规和社会事务管理等流程；学习成长维度涉及人力资本、信息资本和组织资本等，强调员工的持续学习和成长对企业发展的重要性。这四个维度相互关联，共同支撑企业战略目标的实现。

360 度考评

360 度考评（360° Feedback），又称 “全方位考核法”，最早由美国英特尔公司提出并应用，是现代企业常用的绩效考核方法，华为也采用了这一方法。

360 度考评从员工本人、上司、下属、同事以及顾客等多个角度，全面了解员工的领导能力、工作能力、行政能力、沟通技巧和人际关系等。通过这种全方位的考评，被评估者能够获得多维度的反馈，清晰认识自身的优势、不足和发展需求，有助于个人职业生涯规划和发展。同时，企业也能更全面、客观地了解被考评者，为人才管理决策提供依据。在华为，360 度绩效考评的考评团队由被考评者本人、同事、下属和直接主管组成。

不同的绩效管理工具在企业发展的不同阶段和不同情境下各有优劣。从组织形态管理角度来看，处于稳定发展阶段的企业，360 度绩效考核体系较为适用；市场相对封闭、竞争压力较小的企业，KPI 因其简单有效仍是较好的选择；战略设计能力较强的企业，BSC 能够清晰呈现战略规划；而处于转型期、强调结果与过程统一的企业，OKR 则是不错的选择。华为在发展过程中，根据自身实际情况灵活运用这些绩效管理工具，不断优化绩效管理体系，为企业的持续发展提供了有力支撑。