KPI管理出现问题？OKR来解决！

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自从2014年OKR传入中国，逐渐在中国流行起来，近几年更是因为疫情原因，线上办公需求飞速增多，这也是OKR变得如此流行的原因之一。

OKR的飞速发展，使得国内企业争相使用。但很多企业在最开始准备推行OKR时，由于对OKR的理解并不到位，导致推行过程中出现各种各样的问题，致使理想与现实产生偏差，为大家所诟病。在员工眼里，OKR就像是KPI的另一种形式，只是换了个名字，本质并未改变。甚至因领导注重形式主义，员工的工作量也比实行KPI的时候更多。他们坦言道：走走过场而已，究竟怎么做，还不是得听老板的？

绩效考核就属KPI使用的最多，这一方式已经在国内企业正式执行了三十多年。领导定指标，下属追指标，数据化管理绩效，这一过程已成为一套大家普遍习惯的管理模式。

但为何，在这短短几年时间内，OKR已在很多领域代替KPI更好地管理了企业？可以看看以下三个问题。

问题1：KPI模式下指标从何而来？

参加过KPI指标制定会议的人都明白，KPI指标大多是自上而下指派来的，具体的数字往往会是一个整数，如100万、100天竣工等等，或是一个很吉利的数字。

而参与制定KPI的人员，公司管理层人员居多。为基层员工，基本不存在参会的可能，他们的任务是只需完成直属领导安排的指标。

而对于一线员工来说，完成上级下达的任务便可万事大吉，只追求短期内的目标，从而也不会对职业有长远的打算与规划。但这样一来，员工将逐渐迷失方向，失去本心。若是公司内部的员工人人都是如此，那企业的发展也将走不长远。

而在OKR管理模式下，所有员工都可以通过目标地图板块查看每个人甚至是老板的OKR，公开透明，从而自主对齐，合理规划，激发员工自驱力。

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问题2：KPI模式下，背后的代价是什么？

KPI管理模式下，大多数企业都会从收入角度入手，然后进行拆解，最后由每个部门认领对应的指标。传统企业的总指标大多是销售部门前来认领，而互联网企业，一般由拉新、促活、留存部门认领相关指标。

仅仅盯着指标作为最终目的，久而久之就会出现以下问题：传统企业的业务部将不计成本，只为完成指标；互联网企业更甚，他们会花钱在各个补贴大战、平台活动中买流量进行曝光。

此外，有些后台支撑部门经常“坐冷板凳”的情况也时常出现。比如，产品研发、品牌推广、客服及数据分析等部门，因无法直接产生收益，按照KPI的算法就不存在达到指标这一说法。奖金奖品从未轮到过这些员工，备受冷落。

出现这一问题的根源，实际是在大家固有的观念中，商业成功与单一的收入增加被粗暴地画上了等号。而商业成功应有更多元的定义，且需要根据行业发展进行动态调整。这其中最不能忽视的就是底层员工的能力。KPI无法改善这一点，但OKR可以。OKR工作法，正是为应对以上需求而诞生的。KPI的不足之处，OKR都有改进或解决。

问题3：OKR解决KPI相关问题具体体现在哪?

用真正的目标实现，取代冰冷的数字。

OKR中的O（Objective）并不仅仅是一个指标，它其实是指一个具体的方向，甚至是昭示周期内商业成功的标志。很多企业将OKR误用为了KPI也是因为有这一原因存在。

共识，是实现目标的关键要素。

举个例子，在向用户证明我司产品的质量优秀时，“质量好”的评判应从产品体验、功能设计、用户口碑等方面进行展示。这一分解过程中，将衍生出数个关键要素。根据关键要素的拆解，每个部门都能找到属于自己的“O”。

这一过程，可以通过开展共识会进行讨论。而共识会也可以通过线上会议来开启。

设定关键要素指标（KR指标），清晰状态指标。

将定好的“O”落实到各个部门后，各部门可根据被分配到的“O”制定具体的KR（Key Result）指标。KR可量化，可改进，与传统的KPI指标类似，但与KPI又存在不同。KR是进取型指标，得设定得更具挑战性一些，杜绝设定消极型指标。这样一来，各部门将得到激励，努力上进，避免了产生消极怠工等情绪的问题。

除了制定KR指标外，在使用OKR时还会设定状态指标。状态指标用于监控商业成功的保障性条件，诸如市场口碑、政策风向、用户满意度、系统稳定性等等。这些状态指标只要不挂红灯即可，不需要像KR指标一样苛求做到100%达标。

通过区分KR指标与状态指标，能为日常工作兜底，也能把中后台部门从繁琐的日常工作中解放出来。