OKR基本评分原则
标准做法是，OKR应该是有抱负的，并激励团队取得超出他们认为可能的范围的成就。这就是为什么OKR的平均完成率通常在60%到80%之间的原因。
但是，这种方法存在一些挑战：
错过所有目标可能会令人沮丧，特别是对于新团队而言!
可能需要100%完成关键的相互依存的OKR!
为了解决这些挑战，最好引入不同类型的OKR，例如。
挑战型是最初的志向型OKR，旨在激励并在达到70%时可以。
承诺型是团队致力于实现100%的承诺型OKR。承诺型通常是对公司里程碑非常重要或相互依赖的OKR。例如，新产品的发布日期最好是承诺型，而不是挑战型。因为如果团队不发布产品，那么依赖它的许多其他OKR(营销，促销，可用性访谈等)也将失败。
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O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
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近几年，在组织管理领域有一个很火的词：OKR。国内不少组织都逐步开始推行这一年轻的管理方法。实际上，OKR 的起源和历史可以追溯到上世纪中叶，它是融合了一系列框架、方法和哲学后的产物。 OKR 的起源 1954 年，彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）在《管理的实践》一书中首次提出目标管理（Management by Objectives，简称 …
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