都说“10个企业实行OKR，9个都做回了KPI”，在刚开始，大家可能都会觉得OKR就是先进的，然后想要复刻谷歌、英特尔，拿过来就用，结果也不尽人意。
诚然，这一方面是因为很多企业都没有真正落地OKR是没有正确认识OKR，过于懒政，以为OKR是先进的管理工具，以为只要企业使用了OKR这个“灵丹妙药”之后企业就可以实现业绩腾飞。
但是在我帮助企业OKR落地的过程中，发现一些企业不能非常顺利地推行OKR的一个原因则是忽略了OKR的非工具层面，反而太过于推崇OKR的工具层面。
一、OKR的非工具层面
为什么要把OKR非工具层面放在首要位置？
因为大多数企业推行OKR失败的原因在于仅仅聚焦于OKR工具层面的执行与反馈、调整等；
沦为”为OKR而OKR“，也就必然要出问题。
①人才密度
在OKR的实践中，提高人才密度是着手OKR工作的重要因素。使组织具备达成目标的能力/潜力，形成自驱型人才的高地。
提高人才的密度，增加有大局观、有好价值观、知识和能力也很全面的人才。一群高素质的人才，就可以将规则定得很简单，简单成少数原则。
大家照着原则而不是手把手的规则来配合，甚至只知道目标，结合常识就可以行动。
②赛马文化
如何能够充分激发自驱型人才形成合力，对齐组织目标，需要形成达成目标的组织文化氛围，例如赛马文化——谁提出，谁执行，一旦做大，独立成军。
③沟通与反馈机制
促使组织高效达成目标，势必对沟通与反馈有着极致追求，比如会议追踪（如字节跳动的规划会、双月会、CEO面对面等等）和效率工具
我们说，或可以从以上三个方面着手，可以避免OKR走向单纯的工具使用，时刻与组织目标一致，不断动态调整，快速迭代，形成作战能力。
二、OKR的工具层面
在OKR工具层面，我们重点关注OKR如何落地，对于这一点鄙人确实有一些成功经验。
第一步，高层领导推动
这点再怎么强调都不为过，没有高层领导的推动，OKR是很难实现的；
至少目前谷歌、字节跳动OKR的成功实施标杆，老板和高层领导的直接推动是必要的。
第二步，提供OKR培训
主要宣贯OKR的关键理念与要素，包括如何撰写优秀的O和KR，团队如何通过OKR协作，以及如何打分与评定等；同时，通过OKR培训向干部员工传导公司使命愿景与战略目标。
第三步，建立与优化OKR流程
OKR典型流程：
制定OKR、公司年度OKR、公司季度OKR、部门季度OKR、个人季度OKR
第四步，创建OKR落地工作模式
一般来说，可以分为两种方式
1.自开发的方式，大致从OKR计划——调整对齐——形成OKR——复盘OKR……自己开发OKR软件
2.是借助外部力量，如采购合适的OKR产品，由外部提供培训服务与实施辅导，好的OKR管理工具，可以让OKR落地事半功倍。
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