在设置关键成果KR之前，企业管理者必须要了解设定KR的误区。
在制定KR的过程中，企业管理者往往会出现两大误区，分别是长效误区和终局误区。下面，来具体讲一讲。
一、长效误区：变动过于缓慢
长效误区是指：企业管理者设定的KR变动过于缓慢，尽管它有衡量价值，但是这种价值要很长时间才能体现出来。这种变动缓慢的KR在大多数情况下无法对企业OKR的实施产生直接有效的指导作用。
例如：一家初创公司打算在公司推行OKR，于是制定了“提升企业整体业务水平”的关键成果。
但是由于该公司还处于起步阶段，各方面业务还不成熟，发展模式还不成熟。因此对于公司的员工来说，提升公司整体的业务水平不可能马上做到。
但是管理者制定了这样的关键结果，员工也不得不硬着头皮去干。
为了提升企业整体的业务水平，员工只能放弃公司突出的优势，从公司业务中的劣势部分入手，先提高公司业务中的劣势部分，使得公司各部门的发展比较均衡后，在整体提高公司的业务水平。
受资金、资源及员工各方面能力的限制，先提高劣势部分就已经让员工疲惫不堪，更别说要提高公司整体的业务水平了。
最后，该管理者发现，公司的业务水平不仅没有提高，反而下降了！
事实上，类似“提升公司整体业务水平”这样的关键成果指标很难帮助企业突破瓶颈，无法满足企业快速发展的需求。
假如企业管理者制定这种很长时间才能完成的关键成果，就很难让员工抓住当前工作的重点，并且员工也会对关键执行的流程感到迷茫，即使员工在工作中投入大量的时间和精力也难以完成关键成果！
这种长效的关键成果由于其完成的时间比较长，企业管理者难以通过关键成果完成情况来分析员工的工作，自然也无法对员工的工作做出有效的指导，
在这种情况下，员工的工作很可能会脱离正确的轨道，而企业管理者无法及时纠正员工工作中的错误，这会对企业的发展造成严重影响。
二、终局误区：急于得到最后结果
如果企业管理者在制定KR时急于求成，就会容易陷入终局误区，即给KR扣上“终局性”的帽子。
比如：某电商公司以“本月销售额达到200万元”为目标（O）据此制定出公司每个销售团队需要完成的销售额，并将销售额细分到每一个员工身上。
公司管理者在制定关键成果KR时，详细制定了每个员工每周、每月需要达到的销售额，除了销售额外，关键成果里并未包含其他内容。
在制定关键成果时，由于公司管理者将过多的关注力放在销售额上，销售人员为了实现关键成果，也将工作重心由“将商品卖个消费者”移至“将商品卖给经销商”。
在销售额KR的诱导下，销售人员将工作重心转移，由正常的销售转移到渠道压货。这使得员工的工作方向产生了偏差。
很多销售人员在向经销商销货的时候，为了完成当月销售额，就向经销商强烈推销，本来要进门2000件商品，最后进了3000件。但是由于这个月多进了1000件的商品，下个月的进货量就可能会低于2000。
表面上看是完成了销售额，其实只是玩了一场“虚假销售”的游戏，这对公司的发展没有好处。
以上的案例就表明了企业管理者在制定关键成果KR时陷入终局误区所造成的不良后果。如果管理者在制定KR的时候过于注重结果，也会使员工在执行的时候重视结果忽略过程。
采取不恰当的方式，获得短期的收益，但是不利于公司长期整体的发展。
以上就是制定KR的时候需要避免的两个误区，各位要谨慎勿入哦！
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