近几年，OKR的应用给很多企业带来了新的生机，但是OKR也因此被不少媒体鼓吹成无所不能的神的存在。作为领导者我们应该有自己的判断，对OKR持有一个清醒理性的认知，对它“能做到”和“不能做”的维度都要了解。
什么是OKR能帮企业做到的事情？
1、OKR让团队聚焦主要目标
年轻的英特尔公司在对阵摩托罗拉的“粉碎行动”中，通过OKR在四周内启动了公司的优先事项，让多个部门和数千名员工为共同的目标而努力奋斗，最终以绝对的优势占领处理器的市场，让摩托罗拉毫无还手之力。
OKR使英特尔公司在生死存亡之际，能够以更为清晰、精准且闪电般的速度执行其作战计划，全体员工齐心协力专注于一个共同的宏伟的目标。
OKR让企业聚焦重要工作，把资源、精力和人力投入在它上面，上下同欲，每个人都为企业的战略目标发挥自己的价值。
2、OKR让部门的协同更加高效
跨部门合作是众多企业在管理上的难题，无论是普通员工还是管理层，都是“谈合作色变”。
OKR的管理模式，让所有人都达成共识，为了共同的目标奋斗，积极性和主动性会大大提高，不再会执着于自己的一方天地了。
OKR公开透明的特性，让所有人都OKR都能被看到，而且在制定OKR的时候，可以@他/她，添加为协作人协助的工作会成为他需要完成的任务。
另外，源目标OKR主张与绩效弱挂钩，同事之间的评价也会成为绩效考核的一个方面，即使站在自己的角度也会为其他部门的人提供帮助。
3、OKR可以充分激发员工的主观能动性
自我决定理论(self-determination theory)认为：人们天生有追求自主性(autonomy)的内在动机，人们对自我决定的选择，往往能做出更持续的激情、投入和坚持。
以往的KPI都是自上而下的分配任务，有一定的强制性，员工旨在完成任务，难以激发潜力，OKR的目标都是自己定的，更具有主动性。为了实现自己的目标而付出努力，从而达成更高的目标。
OKR鼓励员工制定具有挑战性的目标，且允许失败，对目标的结果不做考核，大家更加关注如何完成自己的目标，不断跳出舒适区，释放潜能，实现组织更大的成就。
OKR在很多方面能助力企业发展，但并不是万能的。
二、什么事情是OKR不能代替企业做的
1、OKR代替不了领导者高质量的思考和洞察
OKR做得好，离不开对外部、内部环境充分的理解，离不开在使命愿景引领下对于企业发展短中长期的规划和布局，更离不开制定者的思维模式、独特经验和专业能力等。
如果领导者不能以身作则的从实际和愿景出发，不能进行高质量的深度思考，那么一群人在一起其实也不是“共创”，而是“起哄”。
另外，如果领导这思考和洞察的能力不够，他其实是没办法做到虚心听取员工意见，并从众多建议中吸收采纳正确的哪些。就更别提互相激发新的主张了。
2、OKR代替不了管理层基础却必要的管理动作
OKR自开始之初就是和CFR一起呈CP状出现的。只引入OKR而不强调CFR的企业就是走捷径、抄近道、耍流氓。
CFR是在员工沟通管理中要求的对话、反馈和认可。当然这种要求是对所有人都适用的，只是管理者往往要求身先士卒。
没有CFR的能力，首先好的OKR是无法产生的，因为没有深度汇谈的共创质量，只能又成为一言堂之后的告知和推销；
其次，OKR所要求的大量的周进展、月校准、季复盘也是无法实施的，这样也就从根本上没有办法体现OKR强调的FACTS的特点和原则。
3、OKR代替不了绩效考核
首先， OKR不是衡量指标，是关键结果。指标可以用来衡量，但结果其实是用来努力达成的。过分的强调其衡量的作用，就会让员工在目标的挑战度上有所顾虑、进行妥协；
其次，不是你去激励大家，而是大家被自己的OKR激励着不断前行、挑战更高。不要小看人的自驱力（内部动机），自驱力一旦被激发，其效果是外驱力远远达不到的。
那么OKR与绩效考核到底应该是一种什么关系呢？
“OKR不是作为绩效评估依据的法律文件，而应该只是用来确定个人表现好坏的一种输入。”——安迪·格鲁夫
从实操来看，我们也应避免直接以OKR的得分或者完成度作为输入，而应该是把每个人OKR完成之后对于业务的影响（business impact）作为绩效考核的输入，进而产生评价结果。
OKR是目标管理工具，能帮助企业更好的进行管理，但是它始终是一个管理工具，不能代替执行者的所有行动。因此，我们可以在“能做到”的事情上物尽其用，“不能做”的事情上换个方式解决。
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