OKR名声大噪，很多企业就把它当成了可以解决当下管理问题的一剂特效药，就跟当时KPI制度风靡时，大家如获至宝一样。
但是我们要知道，没有什么工具或者制度是完美的，也没有什么方法能100%解决企业问题的，我们只有找到适合企业的管理模式，建立其落地生存的土壤，才能让企业的管理持续良性的发展下去。
当时有多期望，现在就有多失望，这是很多企业家应用OKR之后的心情。
人工智能时代，传统的金字塔结构已经不能适应市场的变化，组织的各个节点需要相互协同，客户的要求也要快速的响应，这就更要求组织趋于扁平化的发展。
应运而生，OKR来了，它能帮助团队明确目标，全员对齐目标，公开透明的工作方式让团队即时高效沟通，这似乎解了大家都燃眉之急。但是这一舶来品却并没有如大家所愿顺利推行，而是在落地的时候发生了变异——变成了那个我们最熟悉的——KPI。
最近在一个职场论坛上看到大家都在聊OKR，引起一片哀嚎。
- “领导的才有资格叫OKR，我们的只配叫KPI。”
- “想KR想到头秃。”
- “OKR问你制定目标，差不多就是军令状，然后用KPI来考核。”
- “别再叫OKR了，叫中华田园KPI算了！”
近几年，像华为、万科等大企业都谋求管理改革，不论过程如何，最终的结果还是很不错的，惹得众多企业家心痒难耐，好像自己公司不搞搞OKR就赶不上时代的大潮。
老板一声令下，公司就开始推行，没有深入考察公司与OKR的契合点在哪儿，也没有对公司上下进行系统培训，反正撸起袖子就是干！结果可想而知，打乱公司原有点管理模式不说，员工也深受其累，业绩反而下降了。
于是，OKR很快就被大家诟病：这不就是变异的KPI吗，披了一件OKR的外衣罢了，这不比KPI还要内卷？
公司在决定推行OKR之前，先了解它，弄懂它。
很多企业家在尝试OKR的时候，都是带着半信半疑的态度的。自己没搞清楚OKR和KPI的区别，但是大家都在用，我不用是不是会落后于别人？
于是施行的时候就有这样的疑虑：
- 不考核了，员工哪还愿意去挑战啊？难道不是更加懈怠？
- 那他们不是想做什么做什么，目标还能如期完成吗？
- 我把KPI周期压缩得更短，把KPI公开，也允许员工自行制定其中一部分KPI，是不是KPI就成了OKR?
这也就解释了为什么会有“10个OKR，9个都做成了KPI”的管理怪圈。
明明是个目标管理工具，为什么大家都把OKR当成绩效考核工具来用？谷歌前首席人才官拉斯洛·博克说过：“人们即便对旧有的绩效管理有千般的不满，他们也同样不会自动自发地对新的绩效管理方式说好。”
OKR和KPI的主要区别是什么？
用一张表格来说明：
总体来说，KPI强调的是达成目标，而OKR主要强调对项目的推进。前者强调在规定的时间把完成基本任务，而后者强调如何高效协同上下一心去完成一个非常有野心的项目。
OKR呼声这么高，为什么众多企业会应用失败？
我们的企业家引入OKR，有改革的意识是好的，这意味着他们想要谋求更好的发展，这对中国整个行业发展来说是好事。但是为什么总是用着用着就变形了呢？
无论是OKR还是KPI，都只是我们管理企业的辅助工具。
当时KPI刚出的时候，企业家的呼声甚高，觉得获得了企业的“管理；灵药”，可以一劳永逸的解决员工执行力不够的问题，认为只要定好相应的KPI，手下的人按部就班的去完成，这样企业就如同一个永动的机器一样，不停歇的转动下去。
然而，事实并没有如他们所愿。于是他们把矛头指向了KPI，殊不知，这并不是工具的问题，而是人都问题，当企业家把人当做机器上的零件去指挥，那么他们持久经营的计划终会落空。
KPI坏吗？其实并不坏，在工业时代，物资贫乏，通过绩效和奖金的方式的确可以驱动员工发挥更大的生产力，双方获利。
但是在如今的信息时代，KPI在很多地方都开始失效，于是有了现在都OKR。
二者其实也是一个进化发展的过程。本质都是激发潜能，KPI是外在驱动，OKR是内在驱动。当下的时代，人们希望从工作中获取的东西已经不仅仅是简单的工资了，更多的是自身的成长、内心的成就感以及其中的快乐。因此，时代也在迫使企业进行变革，但是究竟怎么改，怎么变，企业需要有更多的思考，而不是简单移植。
“OKR不是灵丹妙药。OKR的本质是激发人的动机，但是在OKR的使用过程中，最大的阻力不是能力，也不是资源，而是认知，尤其是一把手的认知。”
这是《绩效使能》作者况阳对企业使用OKR时的重要提醒。
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