一、OKR认知是最大问题之一
成功的管理变革既要自上而下，也要自下而上。高层认知价值先行是“自上而下”，而变革过程本身发生在整个组织，因此也需要“自下向上”的参与。而为了能够让组织成员有效参与OKR，先知道什么是OKR以及如何使用OKR是必要的。
然而，有很多企业高层直接全员实施OKR，大家都只是看了两本书或者看了两篇文章，根本在理解不一的情况下，写OKR写了一个季度、半年甚至三年也并不知道该怎么写、怎么才算是对的，写出来的内容好像和KPI或WBS没什么区别，对于一个OKR的评审大家争执不一，认知标准完全不一样，效率低而少见成效。
二、落地OKR不是一蹴而就的事
OKR就像一门语言，有它的词汇语法，必须先理解语言掌握语法规则，并且通过实践练习掌握如何使用，才能遣词华章。此外，OKR实施第一个周期虽然效果不会比较明显，但由于大家和OKR这个工具刚接触还在磨合，持之以恒和OKR越来越熟悉越来越能更好运用，OKR为企业创造的效益则会愈加明显。
OKR对人的理解要求非常高，达到从概念层面到价值层面不同层次的认知理解是一个漫长的学习过程，能够从概念走到应用则是对能力的更高一层要求，在企业导入后能够运行起来并逐渐发挥越来越显著的价值更是需要一定的时间成本。
为了使OKR能够发挥其价值效益，企业要做好投资的准备，包括通过各种方式帮助员工建立对OKR的正确认知、从认知过渡到OKR实践运行并持之以恒给予耐心时间，使OKR能够在良好的运转下日益发挥更大的价值，才能逐渐成为企业语言，重塑强大的企业文化软实力。
认知和应用是为员工使用OKR赋能，随着时间的推移，企业才能收获OKR创造的效益如马太效应。
认识到OKR落地对认知、应用和时间的成本要求，以“投资思维”将每一步合理做好，是OKR推行的关键之一。
三、落地OKR的正确姿势
有“投资思维”的支持，到具体执行层面就要看落地姿势是否正确了。在“高层先行价值认知”部分我们提到，OKR本身是企业文化的塑造。文化作为一种企业软实力固然十分强大，可它也非常脆弱。
在OKR落地的过程中，但凡任何一步没有走好，不仅不能塑造文化，反而会对文化塑造起到阻碍作用，比如把OKR用成了KPI、大家觉得不过是换种方法考核很反感这件事的企业我们团队屡见不鲜。
虽说提倡敏捷，先小步快走再快速迭代，走起来固然重要，可有时候，在一开始就做正确的事，走得慢的人才会真正走得更快！
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