2021年，房地产行业正在经历一场悄无声息的地震，“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，在大多数企业雾里看花的时候，万科、旭辉等地产龙头已经率先迈开了OKR管理改革的步伐。
万科：行动源于意识和经验的升级
要珍惜时光、加倍努力，人生最令人遗憾的事不是失败，而是“我本来可以”。
——万科集团总经理 郁亮
2020年12月，万科集团召开了以“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”为主题的2020年年会。
这次年会与以往年会不同，这场年会上，从总部到各事业群、事业部，从集团合伙人到各公司、部门、各职能的负责人，都不再采用述职式的流程汇报，取而代之的是对工作的自问与思考：我的核心目标（Objectives）是什么？我的关键成果（Key Results）是什么？
这一切改变，都源于万科开始导入一套新的管理体系OKR。
OKR是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式。它起源于英特尔，在谷歌走红，2014年引入中国，被百度、华为、字节跳动等著名公司使用和推广。
虽然OKR管理已经风靡全国，但是地产行业却从来没有人去尝试过。OKR，对于房企仍是一种新鲜的事物，具有不确定性。实施OKR，这对任何一家地产企业都是冒险之举。
全员推行OKR绩效考核体系，这将是2021年万科集团最重要的一场组织试验。
旭辉：引入OKR 挑战更高目标
不论外部的环境如何变化，不变的是我们的目标，我们的初心，我们挑战自我的勇气！
——旭辉控股集团执行董事 林峰
旭辉集团是较早尝试OKR的地产企业之一。
早在2020年8月28日半年度业绩会上，旭辉董事局主席林中就曾提到“引入OKR来推翻传统的绩效考核”，完成旭辉数字化转型从信息化2.0升级到3.0，甚至智能化的4.0目标。
他认为当下处在一个VUCA（即不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous）时代，一个组织要更加敏捷和活力，要用数字化及新技术去改变业务模式。
为了实现相关目标，旭辉组建了上百人的科技团队，还设立了首席数字官。
除了万科、旭辉外，还有一些房企也在尝试内部变革，比如碧桂园、龙湖、金茂集团等等。
当前，房地产行业面临着三大痛点：
一是房地产进入存量时代，高速增长成为过去式，但新的业务增长点仍迟迟没有出现；
二是很多房企被渠道掐住脖子，利润被中间商瓜分大半；
三是国家坚持“房住不炒”政策，不再以房地产作为短期刺激经济的手段，开发商如果想借更多的钱，必须满足“三条红线”所提出的要求。
以往，地产行业长期处于土地红利、金融红利中，并不过多依赖管理红利的驱动。
但是，目前的房地产开发主赛道上已经人满为患，只有跑步配速更快，才能在行业里占据一席之地。土地红利、金融红利期已经过去，地产企业也需要将目光转移到对员工个人潜力及个人价值挖掘、持续提升管理运营水平上来。
一、聚焦目标，实现战略落地
目前国内的大型房企通常拥有多个区域组织，下设部门更是数不胜数，在原来KPI为主要导向的环境下，各部门彼此之间常有摩擦，难以达成共识。
所谓“众人拾柴火焰高”，当大家为一个目标共同努力，将力量和智慧拧成一股绳的时候，其创造价值的潜力不可估量。
令人头痛的是，在传统的大型房企中，往往存在着非常明确的团队分工，大家各自为战，团队与团队之间，团队与团员之间，不能很好地理解、配合彼此的工作，导致企业的业绩都会受到影响。
OKR关联了企业的使命和愿景的同时，实现员工OKR与公司OKR的上下对齐，保证了公司到团队、再到个人的目标一致。
二、目标透明，提升协作性
对于很多全国布局的房企而言，组织队伍逐渐壮大，但不同部门都有自己的考核指标，达成共识的难度很大，步调不一致导致内耗严重，降低公司经营效率。
在实施OKR的房企，员工可以先查阅上层的OKR，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍，制定自己的OKR。同时，员工也可以在OKR系统中查看其他同事的OKR，所有人都能知道其他人以前做过什么，现在正在做什么。
透明化的目标，不仅能够产生集体监督作用，还方便了部门项目团队的管理。
三、灵活性强，适应行业变化
当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。
房地产行业高度联接国家政策，在2020年疫情过后，国家收紧了对房地产行业的管控，调控政策一个接着一个，每一次的政策调整，都意味着一次行业洗牌，房企必须加快适应速度，及时调整目标和工作方向。
OKR作为一种动态管理方式，它的目标设定、进度跟踪和结果反馈的周期往往按照季度甚至月度来检查、复盘，进行及时调整，甚至有些企业以周为单位。OKR的灵活性，正是地产行业选择它的重要原因。
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