O和KR之间的关系，存在两种典型误解：
误解1：
认为KR就是O的执行举措，所以很多人把KR写成任务，把OKR仅仅做成了计划管理工具，例如：
以上每个KR按照时间线展开，是为了完成O的各项任务，而不是“关键结果”，并且这些任务之间有相互依赖关系，容易“一荣俱荣，一损俱损”。
误解2：
把KR写成了O的一部分，是O的过程或者一个组成部分，例如：
上述KR看起来像是简单机械的分解，明确了过程节点要达到的标准，最终实现O。但KR如果和O合并，可以发现最终只要有O就可以了，KR不过相当于路上的里程碑。它不能对O是否达成的最终结果起到描述和界定作用，是无效的。
要避免上述误区，我们需要理解O和KR的关系，见下图：
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KR必须要能回答：从某个方面看，O是否达成？KR们一起构成了一个“充分条件”，保证了O的达成，因为KR所以O。
例如，O：年底实现楼盘成功交付。
那么从哪些方面衡量O是否成功了呢？可以从“时间、数量、质量、反应”等几个结果维度来衡量，比如：
从这些不同的侧面，我们才算是定义了一个“成功的交付”。如果这些KR都实现了， “成功交付”这个目标就达到了。
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