很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。
那么为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？
除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。
在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。
殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。OKR的本质是目标管理，它真正要替代的反而是一直都被忽视的“计划管理”。不少企业没有计划管理，或者将计划管理与绩效管理等混为一谈。即使建立了计划管理，也没有认真地推行，比如计划管理基本没有列目标，只有具体的任务；重制订，轻执行，没有严谨的事后考核评估程序；各部门之间的计划缺少协同，经常冲突等。
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很多企业推行OKR后，在执行的过程中总是缺少对过程的管理，制定好了就束之高阁，最后导致OKR并不能为企业创造应有的价值。源目标在跟踪辅导企业落地OKR时，总会特别强调过程管理这一点。
OKR确实已经用到了高绩效员工的行为模型，对员工个体人格成熟度要求比较高。当然，它的适用范围主要是一些创新型、突破型的，需要通过团队协作，在不确定的环境下实现突破性的创新业务
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