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20世纪50年代(1950S)起，企业领导人开始尝试采用一系列的管理技术来提高员工的绩效。彼得·德鲁克介绍了目标管理(MBOS),是指管理层和员工共同设计目标，就目标达成一致，并想办法把目标完成的管理过程。到20世纪80年代早期，在进行目标设置时SMART原则和KPI的方法开始流行。到1999年John Doerr把从Intel学到的OKR的方法介绍给了Google,变革了Google的目标设定方法。今天，okr已经成为一位一种对标公司和员工个人目标的标准方法。
作为一种帮助企业把精力聚焦在重要的事情上的管理方法，OKR已经在一些行业标杆企业比如Intel, Oracle, Google和其他一些企业成为提高卓越运营的基石。这篇文章可以帮助企业：
理解okr的价值
开始有选择性地设置okr
选择正确的OKR管理软件
那么OKR到底为何物，如何设定、实施并发挥其独有的效用?人力资源管理部门又该如何把握时机、轻松应对?报告将带给您前所未有的卓越的绩效管理变革视野，精辟分析OKR的前世今生、深度剖析KPI 与OKR 的区别并简要详述OKR的设定与实施。
OKR ( objective and Key results)即目标与关键结果法，它通过设置企业不同层级的目标和关键结果，帮助企业内部上下级之间、团队同事之间保持良好的沟通和协作，使得个人目标与团队目标，与公司整体的战略目标能够紧密联系，是一个有效的管理思维框架。
OKR包含了目标、关键结果、时间、责任人、层级等多个特征，在制定OKR 的过程中，其实也是一个思考的过程，即员工需要在做每一件事情的时候都要明确为什么要做与怎么做的问题。为什么要做，是需要明确当下的目标是为企业哪个目标服务的，即 “O”;怎么做的问题，是要回答要达成当前目标要做哪些事情，达到哪些结果，即”KR”，其内在依然遵循的是 5W2H 的思考框架。
对员工而言
okr化被动为主动，让员工敢想、敢干：
以前的操作方式，由于直接涉及到利益，目标设定变成上下级斗智斗勇、尔虞我诈的谈判过程，员工有想法也不一定提;
OKR不评价分数和等级，剥离了直接利益因素之后，员工只要认为有利于公司发展，就会“敢为人先”。
对部门而言
团队同心协力，目标一致、力量集中，开放透明、团结协作;
保持上下层组织机构运作协调高效;
每一个成员都以可见的方式支撑着整个公司“我很重要”(责任感、成就感);
过程充满互动沟通，这件事做起来很有趣。
在时间管理矩阵中，重视那些重要但不紧急的事情，但不紧急的事情就是容易被我们忽略啊，怎么办呢?
办法就是——把它们变得紧急。而OKR就是一个能实现这一点的工具——帮你聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
OKR考核“我要做的事”，是时刻提醒每一个人，为了达成目标有哪些关键的事情需要自己做，自己当前的任务是什么，然后聚焦在这些事上;而KPI考核“要我做的事”。但两者都强调有目标,同时也需要有执行力，都是以绩效改善及组织目标实现为根本。OKR引进方法有两种路径：
1、“纵向引进”入部门试行：应选最易奏效的部门来试验。
2、横向引进法：这是从经营管理层、监督层、作业层等企业各个层次中选择一个层次进行试行的一种引进方法。
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