一个领导把目标分解成关键动作，然后让员工去执行。形似OKR，实为KPI。为什么？
一个领导把目标分解成关键动作，然后让员工去执行。形似OKR，实为KPI。为什么？
因为，当领导下指令时，员工是拒绝被改变的。但计划总是要执行的，为了执行，又只能通过下指标的方式来确保执行，又回到了原来的老路子。
OKR不像KPI是由上往下的，它是由下往上的。目标规划也好，计划也罢，是团队一同共创的。正如任正非所言“让听得见炮火声的人决策”，亦如《重塑组织》当中提到的员工普遍缺乏工作驱动力的现象是权力分配不均的一个副作用。所以，不管是从方案效果还是从执行效果而言，决策的“共创”尤为关键。
人们从不拒绝做出积极的改变，只不过不想被改变。比如，某部门经理所说的，“员工关爱五个兴趣组”的工作是领导让我们做的，但我们大家都觉得可能没什么效果。我说同理，你们列出员工要做的，未必是一线员工想做的。如果你按照任务往下推，也会从“员工关爱”变成了“员工负担”。往下推的时候也是一样，要强调共创和参与，应该是由他们自己提出来的，因为他们拒绝被别人指令，但他们却不拒绝变得更好。
看似用OKR，实则还是KPI，以上通过实战讲解，你明白了吗？
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