无论何时何地考核，都是有图有真相，该奖励的一个也不会少，该担责的一个也跑不了。打胜仗就是最好的团建！如果公司决定引进OKR工具，有哪些现成的抓手和注意事项呢？
下面我们来聊聊OKR管理工具如何在绩效管理中具体落地。
先看下OKR 的组成部分：O（Objective目标）+ KR（Key Results 关键成果）。
换句话说，O是“我想去哪里？想要实现什么？想要达成什么？”。
KR是“如何衡量已经抵达了？还差多少？如何确定已经做到了？通过哪些道路/方式可以抵达/做到？”
所以，可以发现，OKR管理工具是用正确的方法做正确的事情，并且必须努力达成结果；
从广义上说，它就是企业战略落地时候的执行抓手之一。
通常而言，要成为OKR中的“O”，必须同时具备下图中的特点（引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）：
一个“O”的产生，不得不经过数轮的讨论甚至是脸红脖子粗的争吵。
光是要达到“鼓舞人心”和“产生商业价值”（避免空喊口号或者臆想营收估值等等的泡沫忽悠场景）就颇费周折。
因为即使拥有靠谱的发展战略，还有两个无形的“大手”在背后牵制着：资源和竞争者。
所以，上文所提到的痛点1（面对一个非常具有挑战性的问题）和痛点3（在混沌状态下，寻找突破的目标），在这里自然也就有了解决的开始。
接下来再说说KR，每个目标相应的会有可量化的关键结果（Key Results），用来帮助员工/团队实现目标。
同样的，它必须同时具备下列的特征：（引自《OKR:源于英特尔和谷歌的目标管理利器》）：
其中昨天所提到的痛点4（团队之间缺少横向沟通），用了KR中的“上下左右对齐”之术，就迎刃而解了（见下图）。
传统KPI机制下的共识方式是“自上而下逐层分解”。
而通过OKR取得共识方式是“360度对齐”——强调横向、纵向的目标对齐。
通过OKR系统自上而下形成指引，自下而上进行聚合，不同部门之间对于强关联性的目标进行跨团队支持。
在反复对齐的过程中，避免内部目标方向的不一致，造成人员配置、行动节奏、时间设置和资源投放的错位，最终失去目标的达成。
另外，KR是由下而上“自主决定”而且是“基于进度”的，则大大激发了基层员工和中层管理者的主观能动性。
在“承诺”的氛围下，“欺上瞒下”、“报喜不报忧”的痼疾消失了。
一线的本真情况通过相关的管理软件以周为单位对于KR进展在线上频繁刷新。
让高管团队在应对挑战、分配资源、考核绩效和提拔人才以及优化目标方面有了充分的依据。
甚至如果遇到“O”选错了，也能给决策者提供止损的机会。
自然，痛点2（KPI本身 “带病上岗”）也就逐渐消失了。
那么，如果引进OKR 管理，需要具备哪些现成的抓手，才能顺利落地呢？请看下文讲
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