这个双月已经快要结束了，很多公司正在进行OKR复盘和计划，有的人心潮澎湃，有的人暗自揪心。下面有10条checklist，可以作为自检清单，希望可以帮助同学们提高效率。
1、先有年度OKR，再有季度或双月OKR，哪怕最终年度变化很大也尽量不要直接写季度OKR。
2、先有公司级OKR，再有团队级OKR，最后有个人级OKR，年度/季度/双月均应如此。
3、公司级和团队级OKR均应共创完成，而不是告知了事。个人OKR也可以在分享中有所改进和调整，不必闭门造车。
4、OKR是目标+关键结果，不等于行动计划；具体的行动计划应该单独列出，每周跟踪及回顾，必要时及时调整。
5、目标不等于O，激动人心的目标才等于O，即“公司/团队/个人在周期末要去到哪里？”O应当是定性的，也可以定量，前提是定的量足够鼓舞人心。不激动人心的目标基本是岗位职责带来工作任务及衡量指标，不用在OKR中列出（也有将其并入承诺型OKR的说法，但是我不是特别推荐，形式主义痕迹过重）。
6、KR有两种形式，为了形象我称之为“如何衡量型”和“如何实现型”：写成如何衡量型的KR，即“我怎么知道到了目的地？”比写成如何实现型的KR，即“我要如何去到目的地？”效果要好很多，思考也更积极多元，当然，需要配合具体的行动计划。
7、季度的O不应该等于年度的O，而是如何贡献于年度的O或KR的实现，如果一样，大多数情况是对于季度O的思考和共创的深度和质量还是不够。
8、O和KR的任何一条的描述都不要重复，如果发现重复了则重新审视O。
9、KR不能只有一个，如果只有一个，那么O不是O，O是KR。KR建议2～4个。
10、公司/团队/个人的OKR完成从上到下的共创后需要有一个从下向上返回的因果验证的过程，确保公司/团队/个人的目标、关键结果和行动计划之间相辅相成，形成合力。
很多人喜欢在OKR中罗列所有的工作，事无巨细，我觉得可能有几种原因：
1、没有单独的工作计划，把OKR当作工作计划来使用；
2、OKR对齐会/校准会是唯一官方的会议，可以让老板和同事知道自己干了很多事；
3、无论是O还是KR，对自己的选择判断没有信心，没有功劳可以先有苦劳；
4、没有思考过要把部门和自己带去哪里，也就不知道什么才是激励人心；
5、绩效考核或者他人评价与OKR完成情况强连接，也就必须在KR上小心翼翼、讨价还价、管理期望；
由此可见，如此多阻碍OKR正常发挥的原因除了个人知识和能力的问题外，还有公司层面制度和文化的问题，都需要我们逐步的突破和解决（这本身就是一个很激动人心的O）。
最有效的方式就是每个人做好自己的部分，包括提高对于OKR工具的理解和书写OKR的标准，再不断的反馈和共创集体的部分，例如目标管理与绩效管理的关系，塑造突破创新的文化等等。这样就能形成正向的驱动和循环，把个人、团队和公司带到下一个高度。
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