员工通常希望经理告诉他们三件事：他们应该做什么，他们做得如何以及他们如何提高绩效。优秀的管理人员会不断解决这些问题。他们还每半年或每年进行一次正式的绩效评估，以讨论和评估员工的工作绩效。
基本的三步过程评估系统因组织和所评估员工的水平而异，但通常是一个三步过程：在经理可以衡量绩效之前，他们必须设定目标和绩效期望，并指定用于衡量绩效的标准（例如工作质量，工作量，可靠性，主动性）。在指定的时间段结束时，管理人员完成书面评估，根据预先确定的标准对员工的绩效进行评估。然后经理与每个员工会面以讨论评估。他们共同提出了改善员工绩效的方法，其中可能包括进一步的培训和发展。
听起来很简单，但是为什么有这么多的经理报告说，除了解雇人外，绩效评估是他们最不喜欢的任务？为了对这个问题有一些看法，我们将从双方的角度进行绩效评估，解释其好处，并通过一些最常见的做法来识别潜在的问题。
除其他好处外，正式评估还提供以下内容：经理和员工有机会讨论员工的绩效并设定未来目标和绩效期望有机会确定和讨论适合员工的培训和职业发展机会评估的正式文件，可用于薪金，晋升，降职或解雇至于不利因素，多数原因是经常使用评估来确定来年的薪水。因此，讨论绩效的会议往往具有完全不同的方面：经理显得有判断力（而不是支持），而员工则表现出防御性。竞争的气氛使许多管理人员不仅对任务感到不舒服，而且不太可能提供诚实的反馈。（他们倾向于给予较高的分数，以避免钻研关键的评估。）人力资源专业人员对绩效评估是否应与加薪相关联表示不同意见。一些专家认为，这种联系消除了经理人利用评估来改善员工绩效的机会。
不希望被一个人评估，而是希望被多个人（不仅是组织中高于您的人员，还包括您下方和旁边的人员）进行评估？该方法称为360度反馈，目的是确保员工（主要是经理）从各个方向获得反馈，这些反馈来自主管，报告下属，同事甚至客户。如果操作正确，则此方法可为管理人员提供有关其在多个职位上的绩效的一系列见解。
但是，一些专家认为360度方法太麻烦了。另一种称为向上反馈的技术，仅需要经理的下属提供反馈。计算机制造商戴尔将这种方法用作其经理发展计划的一部分。每六个月，四万名戴尔员工完成一次调查，他们在许多方面对他们的主管进行评分，例如实践道德商业原则并提供平衡工作与个人生活的支持。与大多数使用此技术的公司一样，戴尔仅将调查结果用于开发目的，而不是直接输入到加薪或晋升决策中。
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