OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和评价解耦、自下而上以及敏捷开放。
所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
闭上眼评估一下你团队的情况：
如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？
团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？
如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，比如胡萝卜加大棒的方式，去强制大家完成工作了？
如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。
但我想说的是，价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。
拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。
如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。
适用是一回事，准备度又是另外一回事。
一般而言，我们会从业务不确定性程度、管理成熟度、员工成熟度三个维度评估团队开展OKR的准备度。
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