一、 自上而下断层
常见场景
老板想要从上往下推行 OKR，推到管理层时开始出现断层，越往下断层越大。在一些制造业或者现金流比较稳定的企业里，很多老板有动力想继续拓展企业边界、寻求新的发展方向，但管理层容易安于现状、没有突破天花板的欲望、认知不统一，这些因素导致 OKR 在推行中断层。
解决方案
首先，老板应该想清楚公司当下的状态，是要更快发展还是保持现状，再根据需求来判断适不适合用 OKR，或者适合什么样的 OKR。如果改革意愿强烈，已经决心要推行 OKR，就努力给管理层讲清楚公司的战略和 OKR 对于实现战略的价值，将 OKR 坚持贯彻执行下去。
组织往哪走，组织里的人也要跟着走，而不是让组织去适应人的走向。
二、 效果不明显，中断执行
常见场景
有的企业在运用 OKR 的时候不得要点，实践一段时间后发现效果不明显，不像传说中的神乎其神，就中断或放弃执行。
解决方案
组织管理改革不是一蹴而就的，若只是抱着试一试的心态来推行 OKR，基本都会失败。OKR 理念在依靠工具落地时需要时间，只有在长期执行的过程中，理论才能指导员工落地自己的目标，同时，员工也能通过实践逐渐完善对 OKR 理念的认知。决策者如果决定推行 OKR，就要做好打持久战的准备。
三、跟战略脱节
常见场景
大家在拆解 OKR 时，经常把 KR 变成一堆 To do，对于拆解的框架没有统一的认知。对很多产研型的组织来说，团队定的目标都达成了，产品该上线就上线、该迭代就迭代，但客户和营收都没有增量，这就是典型的把 OKR 当作了项目 To do 管理，忽略了组织宏观战略的承载。
解决方案
OKR 是目标管理工具，不对项目管理负责。在制定 OKR 时，需要把 O 和战略对应起来，明确自己到底服务谁、为什么创造价值；KR 则是关键里程碑，明确目标实现路径。至于如何达到里程碑，是在日报、周报等项目管理里需要做的事儿。
四、 目标丢失，执行过程中跑偏
常见场景
很多企业在周期初制定 OKR，在周期末做回顾，中间就忽略不管，当执行过程当中出现插曲时，各组织部门难以协同，一边的目标已经发生变化，另外一边可能不知道、还继续干之前的事情，最后回顾才发现执行已经跑偏了。
解决方案
在执行过程中，需要随时追踪、复盘目标达成状态，情况发生变化时，及时与相关部门同步信息才能有效协同配合。
五、 Leader 沉迷细节，成为组织瓶颈
常见场景
很多迅速发展的公司倾向于从精通业务的年轻骨干中提拔 leader，但对于怎样培养 leader 去适应角色变化、学会内部协调还存在很多问题。比如在产研岗位上，很多事情等待决策和跟进，但很多骨干成为 leader 后依旧把大部分精力放在产品细节上，忽略了组织管理。
解决方案
对于 leader 来讲，角色发生变化后必须明确自己当下应该创造的价值，有些事该亲历亲为，有些事该放权，不要让自己成为组织发展的瓶颈。
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