英特尔早期在技术落后的情况下， CEO 格鲁夫创造了 OKR 管理法，大战摩托罗拉，最终反败为胜。成立两年的谷歌随即把 OKR 作为公司和团队内部管理的重要工具。经过 21 世纪初互联网等科技行业 10 年的蓬勃发展，谷歌成为目前全球市值最高的几家公司之一。
于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，Uber、知乎、豌豆荚等越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。
无论是来自书本还是网络信息，关于 OKR 的理论汗牛充栋，可实践过程中，许多细碎的问题都会给 OKR 的制定与实施带来困扰。为了帮助企业更好的落地实施 OKR ，源目标针对各个不同的岗位提供一系列“OKR模板”，快来抄作业啦！
以产品团队为例，首先对于类似产品总监这样的部门leader来说，一定要重视对OKR的宣导，只有领导重视，才能真正带领团队把OKR的价值发挥出来。
团队leader的定位通常是承上启下，是将公司既定的战略目标拆解成可执行落地的部门目标。而公司的目标往往相对长期、抽象、模糊。而团队leader的重要职责是充分理解公司目标并“翻译”成中短期、清晰、明确的部门目标，然后将翻译过的目标持续地贯彻到整个团队。一个明确的方向和有挑战的目标是团队长期凝聚最核心的抓手。
产品经理的OKR
O1：产品的日续费率增长 3%
KR1：Q1 拜访 50 个客户，获取用户反馈，调研续费或不续费的原因
KR2：2 月份在移动客户端上设置 10 个 A/B 测试以驱动续费
KR3：Q1 识别高级用户并记录他们的行为，保证有更严谨的数据支撑
O2：与第三方合作伙伴推出新的集成
KR1：10 月与合作伙伴进行产品培训
KR2：10 月底与外部供应商签署目标，建立共同愿景
KR3：截止 12 月之前制定推广和整合计划，与大数据应用和服务团队合作
产品主管的OKR
O：管理产品生命周期和产品战略规划
KR1：1 月与产品干系人、研发、设计、产品、工程师、运维确定最终的产品需求
KR2：2 月与市场团队确定用例文档
KR3：Q1 完成整个产品功能优先级和流程的处理
KR4：Q1实现日活跃用户增长15%
文档撰写者的OKR
O1：在客户支持门户中重构内容
KR1：5 月底移除多余的文件
KR2：6 月，在客户支持的帮助下，聚焦并改进常见问题的解答@客户支持部门xx
KR3：6 月确定文档格式和风格指南
O2：为 2015 年秋季版本创建内容和文档
KR1：5 月底，与 PM 和主要参与者见面，了解新功能和用例
KR2：6 月底撰写 3 份全面的“秋季发行指南”草稿，截止 7 月前获得发布指南的最终批准
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