对于OKR，目前国内很多企业已经开始使用，还有一部分仍处于观望态度。无论是已经开始推行或者准备推行OKR的企业，都在思考这样一个问题：OKR究竟如何落地？
以下有四个OKR落地的要素，可以帮助企业更好的落地OKR。
一、目标的设立设立：自上而下与自下而上相结合
设立目标的时候，可以先征集公司所有成员的意见，再由领导层召开圆桌会讨论出最终的目标，即为公司层面的目标。将目标在全公司公示，然后开始制定部门级别和个人的OKR。
个人制定OKR目标时，可以通过先查阅上层的目标，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，将他拿出来和自己的管理者进行讨论，做权衡取舍。
某种情况下，很有可能这个自己想做的东西，会变成公司今后改变的发展方向。
二、沟通的问题分两种方式：
①一对一的交流，即个人和他的管理者沟通。尤其是在一季度结束，另一季度开始时，要协商好关键结果是什么。
因为不仅个人能说明自己想做什么，也是上面表达他想要你做什么，最好的情况是两者得到结合。
②全公司的会议，以小组的形式进行，各小组的负责人参加并介绍自己组的OKRs，最终大家一起打分评估。
三、基本要求
①最多5个O，每个O最多4个KRs；
②60%的O最初来源于底层。下面的人的声音应该被听到，这样大家工作会更有动力；
③所有人都必须协同，不能出现任何命令形式；
④一页写完最好，两页是最大限值了；
⑤OKRs并不是绩效评估的工具，对个人来说，它起到很好的回顾作用，能快速明了地让自己看到我做了什么，成绩是怎么样；
⑥分数0.6-0.7是不错的表现，因此0.6-0.7将是你的目标。
如果分数低于0.4，你就该思考，那个项目究竟是不是应该继续进行下去。
要注意，0.4以下并不意味着失败，而是明确什么东西不重要及发现问题的方式。分数永远不是最重要的，除了是作为一个直接的引导作用；
⑦只有在KRs仍然很重要的情况下，才持续为它而努力；
⑧使用OKR工具，公开透明和横向纵向的对齐，保证每个人都朝同样的目标行进。
源目标的目标地图，对齐关系一目了然。
来源：源目标-目标地图
四、OKR的关键
①每个季度和年度都有OKRs，并保持这样一个节奏的。年度的OKRs不是一下就敲定了的。
比如你在12月设了下季度和年度的OKRs，往后集中精力在实施季度OKRs上，毕竟这是眼前的目标。
而过了一段时间，你可以验证年度OKRs是不是正确的，并不断修订它。年度的OKRs是指导性的，并不是约束。
②可量化的。
③个人、组、公司层面上均有。
④全公司公开。
⑤每个季度都打分。
如果你的企业已经匹配了以上四大要素，毫无疑问是应用OKR的最佳模板。
如果企业的员工规模在中等以上，可借鉴谷歌式的OKR，按照严格、完善的OKR体系改善绩效管理方式，带领全体员工走向康庄之道；
如果企业的员工规模中等，上下级的OKR传导机制不需太过复杂。
对于处于追求创新与竞争的市场环境，还不具备其他重要要素的企业而言，要想试水全新的管理方式，就必须先在企业文化、组织架构进行调整。
例如培育竞争、创新、进取的企业文化，缩短层级距离，使组织内部的沟通和决策响应更加顺畅和敏捷，随后再循序渐进地引入OKR。
总之，OKR的管理理念针对的是适宜的公司、部门、个人，而并非特定的行业。
无论是红海厮杀还是蓝海扬帆，企业都需要根据自身情况，审慎地衡量OKR应用的价值，并在借鉴范例的基础上探索最适宜的实践方式。