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制定OKR的目标时，你还在照搬上级的KR吗？
企业各层级制定自己的O时，不能单纯的把上级的KR直接搬过来当作自己的O，而是需要对其进行细分，明确自己对于目标的职责和任务。
企业各层级的O的制定需要与企业各层级的职责、属性紧密结合，再对任务进行细化，最终得出本层级的O。
今天源目标来说一说怎么去承接上级的KR。
一健身器材公司某季度的OKR是这样制定的：
在上述的OKR中，OKR的阐述相对清晰，细化到了产品、市场、销售、人事部门应负责的具体工作内容。
这时，这些部门的O就可以直接承接与部门有关的上级的OKR，然后在此基础上制定本部门的OKR。
下一层级在对上一级的KR进行承接时，如何进一步明确这些O事确实可行的？这就需要企业管理者必须了解有效的O具备哪几个特征。
有效的o必须遵循SMART原则来制定，即有效的O是明确的。可衡量的、可衡量的，同时有效的O必须跟企业的整体战略具有相关性，其完成的时间也是有时间限制的。
企业各层级想要制定有效的O，除了分解上一层级的O外，还可以对上一级的OKR进行转换和承接。
在这一过程中，上下级要进行有效的沟通，确保上一层级对下一层级OKR的制定达成统一意见。
当OKR明确，OKR实施计划都已经梳理清楚时，企业管理者就可以对员工提出以下问题：
- 方案的可行性
- 哪些kr可立即实施
以便员工在企业OKR分解结束后能马上展开相应的工作。
在转换和承接上级的O时，企业下一级员工要思考以下几个问题：
1、在转换和承接上一级OKR的过程中，还有哪些不理解的？
2、如何避免来自内外部的影响？
3、如果无法高质量的完成上一级的OKR转换，将如何获得帮助？
4、你希望别人如何来帮助你？
5、在转换和成绩kr的时候，你需要承担多大责任？
6、在实施解决方案和完成kr的过程中，有什么障碍？
7、如何得到领导的认可？
8、如何在完成自己的工作和协助其他部门项目之间合理分配时间？
如果这些问题，你还无法解决，源目标在7月30号有一场线下OKR培训课，可以来听听看哦！对你一定会有所帮助！
还有一点需要注意一下，一般情况下，越是创新的任务，越需要企业各个层级，各个部门的密切协作，需要企业管理者将OKR量化处理，公司各层级也需要拆解上一级的O。
对于那些稳定的业务，企业需要的是在业绩上有所提升，因此，企业管理者应该先去制定明确的总体的O和KR，再安排各层级去承接和转换相应的KR。
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你的团队真的适合推OKR吗？先看看这几点吧！
传统的管理思想总是强大且根深蒂固，大家在推行OKR的时候，总有一些有意思的现象，人们对KPI怨声载道，而对新出现的OKR充满疑惑并表示怀疑。
很多理性的企业老板在接触OKR的时候，会认为这是一个很好的管理工具，但是也会思考：这一套管理方式是适合我们公司的吗？
接下来，源目标就来告诉你，你的团队究竟适不适合推行OKR！
一、我们为什么要推行OKR？
肯定有很多人会说：
因为KPI过于死板，难以管好现在新生代员工；
KPI的周期和实际工作的周期没法同步，目标有时候也会滞后。
另外现在的外部环境极为不稳定，数字化的时代瞬息万变，企业想要在这种时代背景下生存下来，就需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。
二、OKR的几个典型特征：
自上而下和自下而上：公司在下一个周期的OKR开始之时，向全体成员征集“你心中的目标”，再由核心领导层讨论出最终的OKR目标，并向全员公示，最后所有人自上而下制定自己的的目标，承接上级的目标。横向纵向对齐！
公开透明：OKR强调在企业内部的可见性，所有人的OKR可随时查阅，有利促进相互之间的协同。
敏捷开放：KPI制定后是不容修改的，而OKR为了适应随时的变化，在OKR执行的过程中，可根据当前的情况，灵活调整。
目标不与绩效挂钩：意在让员工抛掉报包袱，轻装上阵，没有后顾之忧的盯着自己的目标不断创造新的高度。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
如果所有推行OKR的主管有这个意识，OKR的推进又怎么会那么难呢？
三、OKR为什么能带来这些价值
OKR强调自上而下和自下而上、公开透明、敏捷开放以及目标和绩效不挂钩，从而激发员工的创造力和主动性，更好的为公司创造价值！
很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”
下面我们就来一一剖析：
1、自上而下和自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
2、公开透明：
传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
每个人都守着自己的一亩三分地，不愿意自己协助别人做的事情为他人贡献绩效，以此斤斤计较，导致部门之间的协同难做，经常拖慢公司项目的进程。
长期来看，对公司的经营发展有着极为不利的影响。
当所有人的目标都公开后，每个人的OKR都能互相看见，知道大家一起努力的共同目标是什么，更能让团队成员紧紧凝聚着一起。另外，部门之间的协同也变得容易。
3、敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
4、目标不与绩效挂钩
大家可以尽情去做自己想做的事情，去实现自己以为无法实现的目标！
这样做的前提是我们所制定的OKR目标不与绩效挂钩，即使没有100%完成，也不会影响自己的收入。
5、OKR不和绩效直接挂钩
正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
另外，在源目标，主张OKR与绩效弱挂钩，这也是我们在落地很多企业之后新开发的一个版块。
老板们经常会问到的一个问题就是：如果完全不考核，那我的抓手是什么？怎么保证员工会认真工作。
所以源目标新增了一个绩效的版块，考核的内容主要是员工的工作完成度和平时表现。
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OKR不会颠覆KPI，而是融合应用！
企业发展的过程中，有效的管理工具是目标是否达成的关键。随着人们对OKR认识的加深以及OKR在企业中的广泛应用，很多人认为，KPI已经过时，OKR已然成为主流。
这种观点是错误的，管理方式的创新不是谁颠覆谁，而是新旧管理方式之间的融合与创新。
KPI与OKR融合创新的优势就在于：让企业管理的方式既能体现KPI的优势，又能通过OKR解决KPI目前无法解决的问题。
企业实施KPI的优势：
- KPI具有普遍适用性，适合大多数企业。
- KPI通过绩效指标的提取让员工更加明白工作的重点是什么。
- KPI与员工绩效薪酬直接挂钩的方式，相对公平的衡量员工的基本工作。
但是KPI在实施的过程中也有一些问题：
1、KPI关键绩效指标难以衡量，KPI可以确定的都是可以量化的指标，还有一些不能量化的，比如：
- 扫地阿姨是需要拖几遍地就算完成指标？
- 保安是需要每天巡逻几次算完成指标？
- 程序员代码的bug数低于多少算完成指标？
这些工作都不能这么简单粗暴的去量化。
所以，对于这些绩效指标是否对企业的绩效起到关键作用，需要企业管理者去思考，去分析。
哪些指标是正确的？哪些指标的量化是合理的？其实都很难去界定。
2、企业管理者容易陷入机械考核的误区。
如果企业管理者过分依赖绩效考核指标来判定员工的薪酬，就容易忽略外界因素对关键绩效的影响，这容易引起绩效考核的一些异议。
3、KPI重视对员工工作过程的把控。
员工每走的一步都是条条框框框好的，不利于激发员工的创造性。
4、KPI并不是对所有的岗位都适用。
企业内的一些员工，如研发人员。其工作是很难用关键绩效指标来量化的，因此就很难通过KPI来准确地考核这些员工的工作。
除了KPI本身存在这些问题，一些管理者也把KPI理解的过于简单，他们认为只要制定出每个人的KPI，再依据KPI来决定员工的薪酬，对一个员工的考核就算完成了，这是十分片面的。
员工除了个人的基本工作，还有很多工作是需要各部门相互协作来完成的，完成的过程中，科学的KPI包含各个方面。
OKR的实施可以解决KPI存在的问题。
1、OKR的制定不再是跟KPI一样，由领导制定好，层层向下分配。OKR的制定是自上而下和自下而上结合的方式，员工根据自己的岗位和能力自主制定自己的OKR。
员工自己制定的目标，大家会更主动的去完成。
2、OKR不与绩效产生直接的关联，会让员工更敢于去挑战，去创新，充分发挥他们的创造力和战斗力！当然推行OKR并不是不考核，源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。
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横向纵向对齐，OKR多方联动引爆
实施OKR的前提是组织内自上而下的联结。这里的联结是指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
这里所说的“最高层级”，可以是公司层面的，也可以是业务单元层面的，取决于要在哪个层面实施OKR。
今天，每一个组织都必须具备快节奏学习的能力，这样才能够补足必要的功课，甩开竞争对手的追赶。
OKR多方联结能带来很多好处，其中就包括促进双向学习的能力。
1、首先，由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了向公司展示其创造整体价值的机会。
在联结OKR时，他们首先得理解公司的战略，从而制定出与之一致的OKR，所以当他们制定OKR时，实际上是在学习和加深对公司目标和战略的理解。
2、与此同时，由于可以在整个公司范围内分析OKR的得分情况，领导者能够便捷地审视整个公司的执行结果，而不是只依赖少数几个表明组织运营情况的抽象指标。
领导者可以通过审视各层级的OKR 来深入了解公司的方方面面。
这个真实的数据可以大幅提升决策质量、资源分配的合理性，并促进组织学习。在企业内部联结时，最最接的就是垂直联结方式，即自上而下制定OKR，直到员工层面。
但这不是让管理团队不管该目标是否必要或合适，强制给低层级团队指派新目标；
相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，能清楚地回答这两个问题：
“我们如何才能影响这些OKR”
“在我们所处的层级中，我们应该做些什么来促进自己和上层团队共同成功”
通过纵向对齐这种方式，在所处的团队和上一层级团队之间建立起一种对齐关系，并最终促成整个公司的成功。
除了纵向对齐之外，还有一种横向对齐也至关重要。企业里很多工作需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。
当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性事件——重复劳动、错失机会等，最终损害整个公司。
OKR的横向对齐可以解决这个问题。
只需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，找出实质性的依赖关系，然后确保双方都制定相关的OKR以反映这种依赖关系。
职场人偏爱OKR，竟然是这三个原因！
微软在2015年时候做过一个全员调研，问员工你最不喜欢公司哪一点？
员工告诉调查员：我最不喜欢的就是绩效考核，给我贴标签，把我分等级。这种考核是一种惩罚，我很不开心，一点没有被激励。
所以有很多员工离开。
2015年之后，微软重新调整绩效考核，做了创新，很多员工又回来了。
此前，微软还取消了强制分布、末位淘汰，目的就是希望工程师们能够被激发起来。
现在中国很多互联网大厂都在推行OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗：不仅仅是为了KPI而工作，更是为了证明自己能力而工作。
OKR从“要我做”到“我要做”
- 如何提高员工的敬业度？
- 如何留住员工？
- 如何更好地完成公司的目标？
一直都是企业管理者需要思考的问题。
如今，90后是已经成为职场主力军，很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力，而更有效的管理工具是OKR。
这群年轻人最大的特点是什么呢？一个字，野。他们狂野，不接受控制式的管理，但同时也非常关注自己的成长。
激励他们需要不一样的方法，整个企业管理的世界正在为他们改变。
相比于KPI，OKR有哪些地方更得这些90后职场人的喜欢呢？
1、OKR，让每个人的工作都有参与感，增强员工的主人翁意识
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
O就是你想到哪里去？KR就是你如何能到达这个地方？
OKR从制定到执行，每一个人的意见都很可贵，都有可能被领导层采纳。每个人要完成的工作基本上都是自己规划的，有了很大的自主权。
OKR公开透明的特性，每个人的目标都能被查看，每个员工都能知道公司的战略目标是什么，并愿意自主的去承接事项为公司目标的实现做出自己的贡献！
OKR的推行，不仅是管理方式管理工具的变革，更多的是工作思维的变革，由原来的被动变为现在的主动，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人。
2、OKR，激发员工的内在潜力
当下的时代，相比于KPI，OKR的管理更符合人性，能更好的起到激励作用。
激励是什么，就是员工想要什么，就给什么！只有给到他们真正需要的东西，激励的意义才会实现！
六七十年代，物资匮乏，企业用简单的金钱激励，就能收获大批的员工认真工作，努力加班！
但是当时这个时代，员工想要什么？
第一，他们想要得到更好的发展，想要成长。
第二，他们要的不是钱，是认可。这是内在动机。
当然钱是一种认可，是物质认可，但是如果你太强调物质，有时候会带来不良的后果。
最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱，他不做岗位KPI考核以外的东西，完全自我保护。
另外，员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程，很容易失败，如果你讲究短期物质激励，那么大家都不愿意创造了。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作，你才能把它做地更好。
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。
德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。——德鲁克
3、OKR，社交化的管理，让每个人的努力得到全员认可！
传统认可模式是什么？你的工作做得很好，主管夸一下，或者有极大贡献者，上上级领导再夸一下。
同事可能出于礼貌恭喜你一下，内心OS：他又要涨工资了，好气！
当OKR的目标不再与绩效挂钩后，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。
当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
OKR本身是有打分的，不能直接用来考核，但是跟考核之间可以弱挂钩，作为一个参考要素。
OKR做得好就是工作表现好，就是价值观好，能力态度好。
源目标的绩效考核就是如此。
OKR实践当前的现状，你了解吗？
近几年，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）成为各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
在过渡并实施OKR的这个过程中，无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，都会面临一些共同问题：
如何将目标制定明确？如何有效分解目标？
如何将目标设定得具有挑战性？
如何不受KPI思维的影响？
如何与绩效考核兼顾？
这些问题如不能给予有效指导，会导致OKR在实施中偏离初心。
OKR自这几年在国内开始逐渐升温，很多企业开始尝试了解、应用OKR，最直接的原因是，现在的KPI已经越来越不好用了，无论是考核还是激励，企业都缺乏有效的工具。
OKR作为一个新的工具，正在不断地刷屏。
从京东、当当的OKR图书销售，到OKR微课都可看出。于是，OKR也引起企业家和HR的关注，逐渐开始受到IT（信息技术）产业从业者及海外投资人的追捧，开始流行起来。
OKR在Google运用了近20年，从Intel发明至今也有40年了，而引入中国不过最近几年，因此就形成了OKR的代差。
目前国内很多企业，在引入OKR时，忽略了这点，造成“水土不服”。
国内一些企业在践行OKR时，公司高层往往在看过一些视频、媒体文章、OKR的书后，觉得不错，通过自己的学习总结，就开始在公司内部推行，用OKR进行绩效考核，这其中不乏一些知名的企业，但企业在运行了一段时间后，就发现不顺，然后再找专家来辅导。
这些问题，归纳起来，主要有以下几点：
- 如何才能让大家有兴趣、主动填写各自的OKR？
- 当员工遇到临时而又紧急的任务时，是调整KR还是调整他的O？
- KR的分数应该如何评？是以完成情况作为评分依据吗？
- 员工因为不满主管对他的OKR评分而发生争执，该如何处理？
- 有了OKR还要不要KPI？
- 如何才能设定有挑战的O？
- OKR没有奖金怎么能调动员工积极性？
- 领导KPI的思维太严重，如何改变？
- 将OKR当作替代KPI的绩效工具
- OKR有什么软件可以用？
- 上级根据进度来评分，这个进度怎么来确定，是由上级自己评吗?
不难发现，其实这些问题的本身，已超出了OKR的设计，也就是说OKR的概念是有了，但整个思想却还固化在原先的思维中。体现在KPI的惯性思维中，具有很深的绩效考核的情结。
目前市面上关于OKR的书，对于什么是OKR及OKR的特点，都讲到了，但出现以上这些问题的企业，依然还是有很多。
在导入OKR的过程中，企业没有进行思想上的宣导，让每个人都充分地认识OKR与KPI的不同，为什么不同，这样的不同会给我们的企业带来什么样的改变，而这种改变需要在整个执行的过程中，要注意哪些方面，如何处理出现的问题等等。
作为公司高层要坚定信念，将OKR的思想贯彻到底。同时也要清楚地认识到，任何一项变革，都不是一蹴而就的。
OKR越来越受到国内企业的关注，作为一项变革，企业需要推动从上到下的思想观念转变，不能只就OKR而OKR，只有建立起系统性思考，通过OKR的导入，改良企业目前的氛围；
通过有效的手段激发出个体的活力，才能将OKR化目标为行动，产生出极大的活力。