推行OKR面临的五大挑战

由 源课堂 | 10 月 22，2022 | OKR绩效

挑战一：公司缺乏实施OKR的文化氛围和土壤

OKR的本质是基于公司的使命、愿景、战略，对战略的支撑和落地，如果公司缺乏相关的理念，需要公司高管团队一起认真探讨出公司的使命、愿景和战略。只有这样OKR才能在企业真正落地。

挑战二：OKR和KPI理念的冲突

KPI在中国的运用已经有几十年，伴随着中国经济几十年的高速发展，KPI在推动企业发展过程中扮演着重要角色，而这也造成很多公司把KPI当成企业管理的金科玉律，不愿意接受新的管理理念和方法。KPI和OKR从理念层面存在着天然的差异，企业的中高层能否在理念层面及时调整过来，是企业面临的一大挑战，针对这个挑战建议的解决方法是：

第一步：有人力资源部门牵头与公司中高层管理做一次集体OKR培训，培训结束之后做交流探讨，基于OKR理念大家可以达成共识。

第二步：针对OKR和KPI做一场辩论赛。这种认知从高层到基层，层层达成共识。

挑战三：高层不重视

任何企业内部推行变革都会遇到巨大的阻力，而克服阻力最有利的方式就是来自公司高层坚定的信念和全力以赴的支持。

在正式实行OKR之前，一定要获得高管的支持，一定想清楚为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？

关于获得高管支持，可以采取以下几个技巧：

1、把OKR同高管关注的某件事情联系起来

2、提供OKR培训、讲清楚实施OKR给公司带来的意义

3、让高管高强度参与OKR实施过程

挑战四：执行半途而废

OKR的推行不是一个项目，它会一直伴随的公司的发展，最终成为公司文化的一部分。在这个过程中往往并不会一帆风顺，会为各种原因或阻力而中途停止，这对一个组织的破坏力无疑是巨大的，以后公司再进行内部变革可能会难于上青天，所以不推则已，推则务必全力以赴，自始至终。

1、在正式推行OKR之前，公司成立至少有一位高管带队的OKR实施项目小组

2、高层认真对待、以身作则

3、通过正式机制强化变革

4、对团队培训赋能

挑战五：OKR理念缺乏信息化工具支撑

OKR本质是一种管理思维和理念，再好的理念如果没有工具的支撑很难得到落地和执行，如果保证OKR理念在公司能得到真正的落地执行，有效的工具支撑就显得必不可少。

如果你也对OKR感兴趣，如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。

源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用

通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。

源目标OKR 优势2：服务专业

让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。

在实施OKR之前，你必须先了解这7点

由 源课堂 | 10 月 22，2022 | OKR绩效

安迪·格鲁夫是罕见的全才，集最出色的技术专家与最伟大的首席执行官于一身。

健康的OKR文化的本质是绝对诚实、摒弃个人利益和忠于团队，这也是格鲁夫思想的核心。不过，整个OKR成功实施的前提，是格鲁夫对基本要素的关注，以及他作为工程师具有的素养。OKR是他留给我们最有价值、最持久的管理实践。

如果你正准备在企业实施OKR，那么你首先必须了解这7点。

1、少即是多

格鲁夫写道：“这些精心选定的目标传递出一个明确的信息，它们告诉我们要做什么和不做什么。”每个周期最多只需制定3到5个OKR，就能够帮助公司、团队和个人明确什么是最重要的。一般而言，每个目标都应该有3个左右的关键结果相对应。

2、自下而上

为了促进员工参与，应该鼓励团队和个人与管理人员进行充分的讨论。通过这种方式制定的OKR，应该占到各自OKR的一半左右。如果所有目标都是自上而下制定的，那么员工的工作动机就会受挫。

3、共同参与

OKR旨在通过协作确定优先事项，并规定如何衡量进展情况。即使在公司目标已经确定的情况下，关键结果仍然是可以商讨和调整的。集体达成一致，对最大限度实现目标来讲是至关重要的。

4、保持灵活

如果大环境发生了变化，既定目标看起来已经不再符合当前的需求和要求，则可以在执行期间修改甚至放弃原先的OKR。

5、敢于失败

格鲁夫写道：“如果每个人都把目标定得比自己轻而易举就能完成的目标高一些，那么结果往往会更好。如果你想要自己和下属都有最佳表现，那么这样的目标制定方式是非常重要的。”某些承诺型目标必须要全部实现，但挑战型OKR会让人备感压力，甚至让人觉得可能无法实现。但正是这种“挑战型目标”它能将组织推向新的高度。

6、OKR是工具，而非武器

OKR系统“就好比给你一块秒表，让你随时可以诊断自己的表现。它不是一份基于绩效评估的法律文本”。为了鼓励员工承担风险，防止消极参与，最好将OKR和奖金激励分离开来。

7、耐心、坚定

每个过程都需要反复试验。格鲁夫告诉学员，英特尔公司在采用OKR之后“犯了很多错误”：“我们并没有完全理解OKR的主要目的，但随着时间的推移，我们将它运用得越来越好。”一个组织可能需要4个季度才能完全适应这个系统，而构建成熟的目标则往往需要更长的时间。

推行OKR面临的五大挑战

由 源课堂 | 10 月 22，2022 | OKR绩效

挑战一：公司缺乏实施OKR的文化氛围和土壤

OKR的本质是基于公司的使命、愿景、战略，对战略的支撑和落地，如果公司缺乏相关的理念，需要公司高管团队一起认真探讨出公司的使命、愿景和战略。只有这样OKR才能在企业真正落地。

挑战二：OKR和KPI理念的冲突

KPI在中国的运用已经有几十年，伴随着中国经济几十年的高速发展，KPI在推动企业发展过程中扮演着重要角色，而这也造成很多公司把KPI当成企业管理的金科玉律，不愿意接受新的管理理念和方法。KPI和OKR从理念层面存在着天然的差异，企业的中高层能否在理念层面及时调整过来，是企业面临的一大挑战，针对这个挑战建议的解决方法是：

第一步：有人力资源部门牵头与公司中高层管理做一次集体OKR培训，培训结束之后做交流探讨，基于OKR理念大家可以达成共识。

第二步：针对OKR和KPI做一场辩论赛。这种认知从高层到基层，层层达成共识。

挑战三：高层不重视

任何企业内部推行变革都会遇到巨大的阻力，而克服阻力最有利的方式就是来自公司高层坚定的信念和全力以赴的支持。

在正式实行OKR之前，一定要获得高管的支持，一定想清楚为什么要实施OKR？为什么要现在实施OKR？

关于获得高管支持，可以采取以下几个技巧：

1、把OKR同高管关注的某件事情联系起来

2、提供OKR培训、讲清楚实施OKR给公司带来的意义

3、让高管高强度参与OKR实施过程

挑战四：执行半途而废

OKR的推行不是一个项目，它会一直伴随的公司的发展，最终成为公司文化的一部分。在这个过程中往往并不会一帆风顺，会为各种原因或阻力而中途停止，这对一个组织的破坏力无疑是巨大的，以后公司再进行内部变革可能会难于上青天，所以不推则已，推则务必全力以赴，自始至终。

1、在正式推行OKR之前，公司成立至少有一位高管带队的OKR实施项目小组

2、高层认真对待、以身作则

3、通过正式机制强化变革

4、对团队培训赋能

挑战五：OKR理念缺乏信息化工具支撑

OKR本质是一种管理思维和理念，再好的理念如果没有工具的支撑很难得到落地和执行，如果保证OKR理念在公司能得到真正的落地执行，有效的工具支撑就显得必不可少。

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OKR用得好，目标达成更简单

由 源课堂 | 10 月 19，2022 | OKR绩效

一、OKR是什么

OKR诞生在1976年，是由英特尔的CEO格鲁夫创造的。但是在20世纪八九十年代，很多人根本都没有听到过这个工具，丝毫不了解。

直到1999年，当时谷歌投资人、KPCB的合伙人约翰·杜尔把OKR这个工具介绍到了谷歌。此后OKR在谷歌全面推行，并成为全球市值最高的几家公司之一。

于是大家开始好奇谷歌是用怎样的方式去管理内部团队的员工并大获成功的。在最近的几年里，越来越多的机构、组织和公司开始慢慢学习OKR这种管理方式。

OKR得名于3个英文单词的字母首字母，即 Objective & Key Results。

O代表Objective，也就是我们团队的目标。

KR代表着Key Results，即关键结果，是指要实现这个目标，必须要做的事项。

如果O代表着目的地，那KR则代表如何到达这个目的地。

OKR的优势在于，它可以让团队的目标更加聚焦，在聚焦的同时还可以保持目标的主次分明，层次有致。

另外，它还可以让整个团队的工作更加协调，保持方向和行动的一致性。

二、OKR如何设定

在具体的操作过程中，首先“O”来自公司整体的目标，然后再经过层层的分解，形成部门的目标，最终到每一个成员的目标。

KR代表我们想要实现这个目标具体需要做的事情。

比如，我们想要提升公司电话销售的效率和效果，这是管理者要设定的一个目标，为实现这个目标我们设定了3个具体的关键结果：

KR1：销售人员每个季度拨打电话的总数要提升到6300次。

KR2：销售人员每一个季度至少完成315次成功的电话销售。

KR3：要确保至少33%的网上注册是通过电话的方式获取的。

这三个KR就能够确保整个销售效率和效果的提升，最终帮助我们完成目标。

作为一个团队的负责人，我们需要仔细思考自身的目标是什么，要达成这个目标需要做哪几件事情。

为了找到有效的Objective，我们有一些可以参考的要领：

1、站在现有能力的边缘，不安现状

挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。

2、用澄清式提问找到根源问题

任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective。

3、是什么在拖我们后腿？

如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。

4、通俗易懂地表达

根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸。

5、少即是多

根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。

在制定关键任务KR的时候，我们要注意以下几点：

1、抓住少数关键结果：

通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “服务正常率>99.9%”，还需要“通过ISO认证”这样的KR，通过流程改进让服务持续可靠。

2、描述结果，而不是任务：

先进行关键结果设计，再推定任务清单。

3、KR一定要有明确的负责人：

KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。

4、设计能够有期中进度的KR：

好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。

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OKR与CFR

由 源课堂 | 10 月 19，2022 | OKR绩效

彼得·德鲁克是最早关注到管理者与下属直接对话会带来价值的人。

与OKR系统相辅相成的，是持续性绩效管理(CFR)，包括对话、反馈、认可。

持续绩效管理系统由三部分组成：交谈、反馈和认可。

如OKR一样，CFR倡导责任、协作、授权和自我实现。CFR是一整套为OKR服务的传输系统和通信系统。CFR点燃OKR，把OKR推向太空轨道。通过与薪酬脱钩，CFR成为了员工与经理之间的持续性对话和前瞻性对话。

依据德鲁克的推算，管理者90分钟的谈话可以影响下属两周的工作效率。随着职场对话变得越来越不可或缺，经理们的角色由监工转化为指导者、辅导者或是引领者。

2015盖洛普管理报告指出：与经理进行定期沟通的员工的能动性是其他员工的4倍。

谢丽尔·桑德伯格在她的经典之作《向前一步》一书中指出“反馈是一种基于观察和经验的意见，可以帮我们了解自己给别人留下的印象。”

对话(Conversation)

经理与员工的一对一面谈是以员工为中心的会议，会议内容与基调由员工决定。这个会议主要涉及以下5个方面的内容：

• 目标设定和回顾
• 当期目标的跟踪
• 双向辅导
• 职业成长
• 轻量的绩效评估

反馈(Feedback)

基于事实和经验交流彼此给对方的印象。反馈越具体，反馈越具有建设性。反馈之中的二个关键问句：

• 为了你的成功，我可以做些什么？
• 为了我的成功，你可以做些什么？

认可(Recognition)

现代的认可都是基于业绩的对等认可。虽然“谢谢你”看起来非常简朴，但“谢谢你“是创建高度合作团队的神奇手段。这样一个认可系统的实现方法是：

• 制度化对等认可
• 建立清晰的标准
• 让认可公开化
• 使认可频繁化
• 把认可与公司的目标和战略关联起来

CFR和OKR协同工作的结果就是让所有人就如领导一样地思考和行动。只要严格遵守这套流程，每个公司都会大大增加成功的可能性。

OKR是催化剂，支持实际工作。

CFR是培育剂，扶持人际合作。

如果你也对OKR感兴趣，如果你也正对OKR欲欲跃试，我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具，能真正帮助企业达成高效，实现增长。

源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用

通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。

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