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什么是OKR？这就是OKR
工作中你有遇到这些问题吗
- 每天都很忙，一到季度总结却发现并没有什么产出？
- 每天都在开会同步信息，重要信息还是被淹没了？
- 制定的绩效考核终于完成了，业务目标却没有明显改善？
- 一直有新需求插队，如何处理既定目标的优先级？
- 团队战斗力不强，每个人只关注自身的业绩考核？
- 跨部门战争频发？
正确使用OKR能帮您解决这些问题
一、什么是OKR？
【OKR的定义】
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键结果法，可以有效确保员工紧密协作，把精力聚焦在能促进组织成长的、可衡量的贡献上。
【OKR的由来】
我们很多人都认为OKR起源于20世纪90年代的谷歌（Google），而事实上它的历史可以再向上追溯到上个世纪50年代。OKR由现代管理学奠基人彼得·德鲁克提出的MBO目标管理演变而来，经约翰·杜尔在谷歌的推广发扬光大，并在2014年传入中国引得各大名企趋之若鹜。
【OKR的六大特性】
敏捷
当今社会，“新”字当头，外部环境瞬息万变，同样的，OKR并不是一成不变，它的“敏捷”特性使企业可以根据市场环境的变化随时做出调整和应对。
少即是多
各行各业、各个岗位的边界在变模糊，可做的事太多，很容易失焦，OKR“少即是多”的特性帮助企业和员工总能找到当前最重要的事。
公开透明
OKR要求全员公开，鼓励互相评论，员工可以看到任何人包括CEO的OKR，帮助所有员工理解OKR背后的意义所在。
多向对齐
OKR需要经过充分讨论而来，并通过横向纵向的“多向对齐”使组织紧密联结在一起，共同作战！
自主制定
在充分理解组织的OKR和其背后的意义后，OKR鼓励所有人自主思考并制定“我可以为此贡献什么，我该怎么做”
鼓励挑战
挑战“把目标放大10倍”，鼓励颠覆式创新，正是OKR的灵魂所在。
【OKR的三大价值】
聚焦重点
“创新，意味着对1000件事情说不。”
当乔布斯从荒野中回到苹果公司时，他大幅削减了产品线，把公司的重点放在了更少的产品上，这样苹果就可以为大家提供更少了东西却是更好的产品。
OKR最重要的价值是，它能让你把有限的精力专注于最重要的工作。它明确你正在关注的工作，从本质上讲，也明确了你没有关注的工作。这对团队和组织来说是非常重要的。
高效协作
如果其他团队的OKR或目标影响到我的小组（反之亦然），我们必须知道！或者，如果市场或销售有特定的目标，需要我的团队承担一些工作，我们就应该在这方面进行合作!
OKR可以通过公开透明的线上看板，很好地实现横向和纵向的多向对齐，以便整个组织在目标和结果上保持一致，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞士气
“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
OKR鼓励挑战的特点可以在很大程度上激发员工的战斗欲，另外通过OKR自主制定的特点使原来的“控制型管理”变成“赋能型管理”，可以极大地调动员工的自我管理，让他们充满热情！
二、OKR与KPI的区别是什么？
很多人误以为OKR只是KPI的另一种形式，其实不然。KPI 就像是汽车的仪表盘，而 OKR 则像是导航地图；
KPI 与绩效挂钩，能够有效提高员工的工作效率。OKR主张愿景驱动，能够帮助组织上下对齐，朝着正确的方向前进；
KPI是组织目标从上至下层层分解，OKR是360度的承接和对齐——你的OKR完全可能来源于另一个部门的项目规划，因为源于共同的组织目标；
KPI以及隐藏于其后的组织决策机制，往往是组织各层级反复博弈的结果，在很多公司似乎拥有一种不容篡改的政治意味；而OKR强调去组织架构下的共创和聚合，同时随市场反馈高频调整。
此外，KPI强调完成、达标，OKR强调价值导向，不断强调工作背后的意义。
我们可以用一个有趣的小案例来解释OKR与KPI的区别。现在我们把两者应用到我们耳熟能详的西游记里，用于衡量取经团队的绩效，一起来看看师徒四人的OKR和KPI是什么吧！
· 当师徒四人实施KPI时：
· 当师徒四人实施OKR时：
通过师徒四人的KPI和OKR，我们可以发现：KPI考什么员工就会做什么，往往会为了指标忘记目标，如果用KPI管理团队，最后你会发现，取经到底为了啥？而如果用OKR的话，大家在“普度众生”的大目标下，每个人都有不同的定位和分工，但最终是为了同一个目标而联结在一起。
三、OKR如何制定
1、首先我们来看下O怎么制定？
这里提供一些可以参考的要领，用于找到有效的Objective。
①站在现有能力的边缘，不安现状：挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR。
②用澄清式提问找到根源问题：任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只有找到了根源问题，才有可能落实到更有效的Objective。
③思考是什么在拖我们后腿：如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个周期的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。
④通俗易懂地表达：根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。周期OKR最终的确定一定是一个简洁的表达。
⑤每个周期制定尽量少的目标：根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
2、我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？
制定出有效KR的几个要领。
①抓住少数关键结果：通过KR的重要度来精简KR的数量，保证每个KR对O的支撑作用的必要性。
②描述结果，而不是任务：先进行关键结果设计，再推定任务清单，两者顺序不要颠倒，不要混淆。
③KR一定要有明确的负责人：提出有效KR的员工，通常是更好的KR负责人人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
④设计能够有期中进度的KR：好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查)，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR。
四、OKR如何实施落地
1、依据PDCA管理理论，OKR的实施落地同样遵循计划-执行-检查-复盘的循环。
2、四会推动：通过圆桌会、共识会、进度会、复盘会四会推动，保证全员的工作进度。
3、八大激励措施，激发员工自驱力
OKR管理并不否定物质激励的作用，只不过在物质激励设计上，要使物质激励能匹配OKR所强化的行为，让整个激励体系是一个系统，综合发挥作用。
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为什么要用OKR？OKR在什么情况下用？
OKR的目标可以是财务指标，也可以是非财务指标，整体上比较灵活，特别对一些初创的互联网企业，往往只有用户的增量目标、产品的研发目标，未来一年到两年都不可能有财务收入指标。
因此需要我们要做出改变：
1.外部环境的快速变化要求企业能打“移动靶”
首先来看IT企业为什么会首要提出使用OKR的方法做企业管理，因为IT行业本质上是一个“高度不确定”的行业，如果是一个全新产品（或服务），可能一开始连客户是谁，需求是什么也不清楚，那更别谈产品长什么样，如何交付到用户，用户反馈如何了。
还有很大可能性就是产品做到一半的时候发现方向不对，整个团队（可能也是整个公司）的目标要调整，得要重新再来，这也是因为环境的快速变化倒逼企业需要具备“快速应变”能力，就相当于要求企业能打“移动靶”。
而传统企业呢，往往客户是已知的、需求是已知的，接下来要做的是设计、采购、生产、销售、供应等，这称之为典型的“工业时代”生产模式，这个时代的管理往往会使用KPI工具进行管理，各个环节分工精细，都能够做到极致之后，整体结果一般都不会差，但这种管理模式下往往应变能力较弱，特别是目标快速变化的情况下调整难度非常大。
2.目标感强，让团队实现“上下同欲”，目标全透明
在传统企业中，组织的规模往往是按照“百人”、“千人”、“万人”的规模来设计的，然后就是按照部门做专业分工，定义不同岗位的职责，根据岗位职责、级别的不同设计薪酬，基于不同的岗位与薪酬设计绩效，把一个庞大的企业设计为了一个“精密耦合”的庞大机器，剩下的就只要有“订单”输入，这架庞大的机器一旦开动就能够生产出符合预期的“产品”交付给到客户即可，但在这个体系设计中，过程中的员工往往只是这个庞大机器中的“一颗螺丝钉”，其根本无法了解螺丝钉与最终出产的高性能跑车有什么关系。
如果我们的产品只是需要少数人思考，多数人机械执行的话似乎问题不大，但如果是对于创意要求高，智力贡献高的产品，如软件或是互联网服务，这个方法就行不通了，每个程序员都要清晰了解他的最终客户需求是什么，要求所写的每一行代码都是要能够直接支撑最终产品的，这就相当于每一位“彻砖工人”都自己自己不仅仅是彻砖，而是在修教堂，这就势必要求有一个工具能够让团队的所有成员清楚地了解目标是什么，如何通过自己的工作成果来支撑最终的整体目标达成。
如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
3.放弃对员工的过程控制，充分发挥员工潜力
企业面临着以90、00后为代表的新生代进入职场的挑战，新生代的人群一定不是愿意在过程中被控制，被指挥的一群人，也不是能够按照既有传统经验机械执行的人，他们有冲劲、有知识、有创意，所以他们更需要的是一个允许他们创新的工作环境，这也就需要传统企业将过往已有的流程、制度都通通抛到一边去，让出空间给他们充分去发挥。
如果是这样的话，企业的管理层唯一能把控的事情是什么呢？紧盯着目标不放，以“产出导向”做要求，过程中如何实现这个目标就让员工放手去做，这样才有可能充分地发挥员工的潜力，从而激发企业的活力。
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OKR适合中国企业吗？
前英特尔CEO安迪·格鲁夫发明推行了OKR，从此在硅谷风靡，成就了谷歌等科技巨头。世界范围内，现在OKR已在宝马、施耐德电气、全食超市、盖茨基金会等数百家企业中落地开花。
尤其随着千禧一代、Z世代员工成为职场主力军，OKR管理方式被越来越多企业所接纳：年轻的员工不喜欢被 “微观管理”，但渴望获得反馈，希望了解自己的工作对公司的全局贡献。
有效推行OKR需要大前提，比如：平等包容的企业环境，自驱性较高的员工以及高层的理解和支持。
正如OKR奠基人约翰·杜尔告诉《哈佛商业评论》的：“对于某些企业而言，透明和问责制会导致文化上的风险和脆弱性。大多数企业可以从试点项目开始实施OKR，而非一夜之间让全体几万员工立即使用。如果领导层不相信OKR，就不必进行尝试。”
因此，有人对OKR在中国发展的前景表示质疑，理由包括国内企业重视层级、员工习惯老板自上而下发号施令、员工缺乏自驱力和谷歌那样的创新基因等等。
尽管这些问题在后疫情时代依旧存在，但随着数字技术的迅速普及和行业被颠覆速度加快，中国企业急需提高组织效率，才能在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。
OKR适合中国企业吗？答案是肯定的。
最有说服力的例子之一是华为，其在5G领域的统治力以及鸿蒙操作系统的强大实力令人叹服。
2017年华为做了一次绩效管理满意度调查也很能说明问题：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
除了科技企业外，国内传统行业也积极拥抱OKR。
2020年12月底，万科总裁祝九胜用OKR的方式布置新年工作任务。所有人不再采用述职式流程汇报，取而代之的是对工作的自问和思考：我的核心目标（Objectives）是什么？关键成果 (Key Results)是什么？
埃森哲发布的报告显示，83% 的中国企业领导者认为，包容的文化是企业成功的必备要素。同时，中国84%的女性员工和 73% 的男性员工认为，平等的企业文化对其职业发展至关重要。
同时，国内员工也非常重视自我提升。BCG的调研显示，81%的中国员工每年会在技能提升方面投入大量时间，70% 的中国员工愿意为新工作重塑技能，比例远超全球平均水平。可见，中国员工的好学程度和自驱力是企业推进OKR的助力，而非阻力。
此外，随着外部环境的变动加剧，传统的目标管理工具正在失灵，中国企业亟需要一个更适应时代发展的目标管理工具——OKR。OKR非常灵活，它能够使企业可以根据工作环境自由选择最佳节奏。
其实，OKR适用于大部分企业和组织，在现阶段，这几类组织将从OKR管理中获益更大。
1：转型中的传统大型企业：许多大型企业、国企集团开始谋求从存量到增量的变革，要有“上下同欲”的整体配合，OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，带动整体资源实现转型变革。
2：创业成长型公司：创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，战略目标并不是非常清晰、需要不停的探索来确认企业发展战略。OKR将目标与结果相关联，保证了大方向的正确性；同时将优势资源聚焦重要事项，减少宝贵创业资源的内耗。
3：项目主导型企业：适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化管理，3、4个层级足矣。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧，再通过对过程的量化与公开，实现项目运作落地。
如果你也正对OKR跃跃欲试，如果你的企业员工85后，90后，95后较多，那么我建议你试试源目标OKR，历时两年的产品打磨，精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，做到了让员工一看就会用。深入浅出的理论知识+专业团队全程实践辅导，让OKR落地更简单，非常受到年轻员工的青睐。
简洁的OKR制定面板：通过智能贴心的撰写提示，源目标OKR辅助制定合理的目标和关键结果。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
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都说OKR的目标要向上对齐，到底怎么对齐？
一说到上下级O，很多企业习惯性地想到了层层分解的套路，甚至有的企业直接用上级的KR作为下级的O，不少OKR培训师也是这种观点，认为这样能够实现上下级目标完全一致。
但这种做法是机械主义的错误做法，它一是限定了范围，上级目标成了下级目标的唯一来源；二是容易僵化，让下级机械承接上级目标，容易抹杀下级的主观能动性，限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。
上下级O之间的联结应该是对齐关系，绝非简单粗暴地承袭。
组织中的每个层面，都有自身的定位，应发挥各自的价值。它们的O，绝非仅仅上级OKR一个来源，还有自身的工作策略、职责定位等来源。
换句话说，上级O不是下级O的全部，下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。下级应该有自身的主动思考，能够主动规划自身的目标，对上级目标形成更加有机的承接。
谷歌甚至强调，个人和部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标。它们要作为并列的主体，思考自身能为公司目标的达成做什么。总之，就是从机械承袭走向有机联结。
我们来看一个谷歌的例子：
公司O：我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网。
行政部门O：打造最优工作环境。
后端部门O：快速提升用户访问速度。
产品部门O：打造全球最懂你的谷歌浏览器。
前端部门O：提高页面响应速度和用户体验。
后勤部门O：建设舌尖上的谷歌。
每个部门都结合自身的定位，思考了如何最能有效地支撑公司O。如果是机械承接，行政和后勤部门就不会制订自己独特的O，“快速上网跟我们行政后勤部门有什么关系呢？”，产品、前后端部门可能就主要局限在“快速上网”了，而不会各自从最终成功的角度思考自己能做出什么贡献了。
下级在制订O时，不应只盯着上级O，而应思考我到底能做出什么贡献，这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。
换句话说，下级O中，有些O是直接支撑上级O的，有些O不是支撑这些O的，比如能力建设、自身策略性重点任务等。
它们组成在一起，是为了保证自身可持续的长期成功，更好地做出贡献。想清楚了这些，我们就能更好地实现上下级O之间的联结。
另外，除了上下级之间的对齐联结之外，OKR更强调多向对齐，包括跨部门之间的协同和对齐。我们可以用一张目标地图来清晰地表达这种对齐关系。
目标地图将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
对齐之后，在OKR工具后台我们还可以随时查看相关人员的目标进度。
如果发现进度出现问题，可以通过后台的日程查看对方的空档时间沟通解决问题。
对管理者来说，通过统计分析面板可以随时查看“与我对齐”的下级以及相关人员的数据和进度，一点知全局。
管公司，就用OKR啊
“管公司，就用OKR啊”，可能会成为企业管理的一句流行语。员工都知道，大多数人做工作计划都是各搞各的，自己弄个表格，今年做什么，这个月做什么，这周做什么，排铺的井井有条，年终岁末领导评估一下，基本达标，年终奖落袋为安。
有”好过”的员工，就不会有好过的企业。
瞬息万变的外部环境，企业很容易被一招致命
- 市场更垂直更细分，竞争加剧，原有份额被莫名地蚕食
- 科技发展快，产品和技术跟不上
- 商业模式日新月异，亟需迭代
内部现状，更惹管理者烦心
- 95%的员工不了解公司的战略目标，不知道工作的意义
- 每天都很忙，一到季度总结却发现并没什么产出
- 部门墙高筑，跨部门战争频发
- 团队战斗力不强，每个人只关注自身的业绩考核
内忧外困，企业该如何应对？正确使用OKR或许可以帮你解决。
1、什么是OKR？
凡事都架不住从心理学上找逻辑，管理方法也一样。O-Object目标，KR-Key Results关键成果：目标要有挑战性，关键成果要明确具体，这就是OKR方法的基本特征，后来这些基本特征还延展了许多，比如目标要定性或定向、要鼓舞人心等等。
简单的说，OKR就是一种从心理学逻辑出发，来做好经营计划的方法。
可以试着对照一下你现在的工作计划，看是否符合洛克的心理学逻辑：明确的，具体的，有挑战性的。
管理学泰斗彼得·德鲁克在《管理的实践》（The Practice of Management）中讲述了一个故事，有人问三个石匠他们在做什么？
第一个石匠说：“我在养家糊口。”
第二个石匠边敲边答：“我在做全国最好的石匠活。”
第三个石匠自信地回答：“我在建一座大教堂。”
第三个石匠的回答就是OKR目标。
2、OKR能帮你带来什么价值？
聚焦重点
上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。
高效协作
公开透明的线上看板，增强组织协作效率，激发组织热情和智慧。
鼓舞人心
OKR鼓励挑战，充分激发内在动机，实现从【要我做】到【我要做】。
3、OKR怎样才能快速落地？
实际实施OKR的过程中，有时候并不会非常顺利。这也是很多企业对OKR欲欲跃试却迟迟没有实施的原因，那么怎么才能让OKR快速落地呢？
我建议你试试源目标OKR，一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
源目标OKR，助力企业达成十倍增长
前有谷歌布道，后有无数大佬站台，2014年，OKR传入中国以后，引得无数名企趋之若鹜，字节跳动、百度、知乎、美团、华为…不知道OKR，你都不敢说你是混职场的。
如果你也正对OKR跃跃欲试，那么你必须知道得是，有效推行OKR需要一些必备的前提，比如：平等包容的企业环境、高层的理解和支持、简单易用的目标管理工具。
为什么OKR推行需要工具？
很多企业在刚开始推行OKR的时候没有使用工具，选择以表格记录的方式，结果实行一段时间后发现根本无法保证信息的及时同步，一到周期总结，进度汇总总是变得非常复杂，甚至更有信息丢失、重复等情况发生，结果实施OKR不但没有取得预想的效果，反而降低了效率、增加了管理成本、引起员工的反感非常得不偿失。于是，很多决策者不得不放弃OKR的实施。
源目标OKR可以帮你做什么？
更便捷设定、对齐、查看OKR；更方便全盘统筹和调整优化OKR；为企业提供多种维度考核指标全方位综合评价员工工作成果；自定义工作流场景，多维度可视化展现让协作更高效。
不同于市面上大多数OKR工具具有的几十上百的功能模块和操作界面，源目标OKR聚焦8大模块，包括工作台、OKR、Todo任务、项目协作、日程、统计分析、绩效管理、总结。
当你想要制定OKR。
在一个界面流程中设置OKR周期，设置O，设置对应KR、设置信心值、调整权重，选择对齐对象全搞定。不知道怎么写？一起来看看示例吧！
当你想看其他小伙伴的OKR和进度。
目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。
当一天开始，你不知道该从哪里开始忙起时。
四象限工作台：通过自定义视图配置属于自己的工作台，如下我配置的【委派我的任务】【最近7天的任务】【我的OKR与进度】【未规划任务】，工作重点一览无余。
当你想要发起一场活动或会议，却始终沟通不到一个确定的时间。
日程：随时订阅和访问同事日历，轻松挑选合适时间发出邀请，多维度智能提醒更确保所有参与人不错过日程。
当你想要查看团队的工作近况，以便以及发现问题。
统计分析：通过数据看板可以直观发现组织中隐藏的问题，更可直接定位团队所有成员的目标任务，支持一键导出。
当你需要对团队的小伙伴进行业绩考评。
绩效管理：源目标提倡企业不要将OKR完成情况直接当做绩效考核标准，我们鼓励把OKR仅作为一个参考依据，再依据360度环评，轻松建立全流程考核体系。
当你想要回顾一个周期的工作成果。
总结：一键调用OKR，时刻提醒我们所有的工作内容不要偏离，我们应对周期开始时的承诺负责。源目标OKR更提供多种不同场景模板，提醒你如何发现问题，解决问题。
除了功能强大、简单易用的OKR工具之外，源目标OKR团队更提供入企落地辅导服务，真正帮你落地OKR，让OKR不再停在口头上，停在口号上。
从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深实战老师管家式全程跟踪指导。
团队找不到清晰正确的目标，我们帮你！
团队无法对OKR认知达成共识导致推行受阻，我们帮你！
OKR制定好却被束之高阁？我们帮你！
不知道如何高效进行进度会和复盘会，我们帮你！
OKR和绩效考核的度不知如何把握，我们帮你！
如何激发员工的创造力和自驱力，把OKR价值发挥到最大？我们帮你！
……
这也是源目标OKR的初心所在，“我们要实实在在帮客户解决问题，创造价值。