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都说OKR的目标要向上对齐，到底怎么对齐？
一说到上下级O，很多企业习惯性地想到了层层分解的套路，甚至有的企业直接用上级的KR作为下级的O，不少OKR培训师也是这种观点，认为这样能够实现上下级目标完全一致。但这种做法是机械主义的错误做法，它一是限定了范围，上级目标成了下级目标的唯一来源；二是容易僵化，让下级机械承接上级目标，容易抹杀下级的主观能动性，限制了下级去更加开放主动地思考自身价值。
上下级O之间的联结应该是对齐关系，绝非简单粗暴地承袭。组织中的每个层面，都有自身的定位，应发挥各自的价值。它们的O，绝非仅仅上级OKR一个来源，还有自身的工作策略、职责定位等来源。换句话说，上级O不是下级O的全部，下级O也不仅仅是上级O的绝对附庸。
下级应该有自身的主动思考，能够主动规划自身的目标，对上级目标形成更加有机的承接。谷歌甚至强调，个人和部门，应当在同一层面依照公司级目标制定自己的目标。它们要作为并列的主体，思考自身能为公司目标的达成做什么。总之，就是从机械承袭走向有机联结。 我们来看一个谷歌的例子：公司O：我们应该像翻阅一本杂志一样快速上网。行政部门O：打造最优工作环境。后端部门O：快速提升用户访问速度。产品部门O：打造全球最懂你的谷歌浏览器。前端部门O：提高页面响应速度和用户体验。后勤部门O：建设舌尖上的谷歌。每个部门都结合自身的定位，思考了如何最能有效地支撑公司O。如果是机械承接，行政和后勤部门就不会制订自己独特的O，“快速上网跟我们行政后勤部门有什么关系呢？”，产品、前后端部门可能就主要局限在“快速上网”了，而不会各自从最终成功的角度思考自己能做出什么贡献了。下级在制订O时，不应只盯着上级O，而应思考我到底能做出什么贡献，这个贡献有支撑上级O的，也有实现自身使命、完成策略性工作任务的。换句话说，下级O中，有些O是直接支撑上级O的，有些O不是支撑这些O的，比如能力建设、自身策略性重点任务等。它们组成在一起，是为了保证自身可持续的长期成功，更好地做出贡献。想清楚了这些，我们就能更好地实现上下级O之间的联结。
另外，除了上下级之间的对齐联结之外，OKR更强调多向对齐，包括跨部门之间的协同和对齐。我们可以用一张目标地图来清晰地表达这种对齐关系。
目标地图将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对其关系一目了然。对齐之后，在OKR工具后台我们还可以随时查看相关人员的目标进度。
如果发现进度出现问题，可以通过后台的日程查看对方的空档时间沟通解决问题。
对管理者来说，通过统计分析面板可以随时查看“与我对齐”的下级以及相关人员的数据和进度，一点知全局。\
如何运用OKR全面提升效率？
O是正确目标（Objectives），K是关键（Key），R是结果（Results），OKR就是目标与关键结果。OKR的雏形，是杜尔70年代加入英特尔时，从安迪·格鲁夫那继承来的，此后他在硅谷大力推广并完善。现今，除了谷歌、亚马逊这等大公司，更多创业公司也很喜欢OKR，不仅因为这不和绩效挂钩，更是因为目标清楚明朗。
20年以前，你下班了，就真是下班了。
现今，因为微信实时通讯，很多时候你下班回家以后，也被迫考虑工作问题。即使如此，我们工作的效率和效果往往也并不令人满意。你想想看，很多现代技术包括电话、电梯、电脑、高铁、飞机甚至拉链、电动剃须刀等等，都在帮你提高做事效率。可是，你还是觉得太忙，没有时间陪孩子玩、没有时间去公园走一走、没有时间给朋友打个电话聊几句、没有时间回家看望父母。你这么忙，都忘记生活了，也没见你成为牛顿、爱因斯坦、爱迪生、特斯拉、乔布斯、洛克菲勒或者金庸、刘慈欣。回头检视过往，你的忙碌总是没啥好的结果，最后丢失了时间，自己还没想好“一生何求”，人就老了。风险投资家约翰·杜尔很早以前，就开始用OKR反思自己的工作和人生。
OKR管理的实际操作思路有两个：（1）将想法放大10倍谷歌实验室已经做出了无人驾驶汽车、谷歌眼镜以及能在平流层四处漫游的Wi-Fi气球。有了这么多的成就，除了聪明人特别多之外，更得益于拉里·佩奇推崇的一条信念——把一件事情做到10倍好，往往比好10%还要容易一些。你我尝试做一件新工作，做法不外乎两种风格：一是小幅改进，比如改变生产模式，那就只能取得10%的进步；二是重新开始，尝试另一种方式或者很多种方式，10倍的目标就逼着你利用勇气和创造力走智慧捷径。拉里·佩奇曾说：“我情愿设定好去火星的目标，就算没有达标，我们可以去月球。这也实现了月球探测。”
（2）将想法透明化《原则》的作者瑞·达利欧，就要求自己公司每个员工，每个季度都会给自己定一个或者几个目标Objectives，并且衡量目标是不是能达成关键结果Key Results，这几个词合在一起被称为OKR。每个人的OKR会放到自己的网页上，大约半页纸长，大家都可以看到。如果谁没有制定OKR，一目了然。即使没人催你，大家看到你的网页上是一片空白，你自己都不好意思。临近每个季度结束，每个人会给自己的目标完成情况打分，完成了得分是1，部分完成的话，得分是0到1之间的一个数字，没完成的得分就是0。瑞·达利欧强调每个人制定的目标要有挑战性，如果谁完成目标的情况总是1，并不能说明他工作好，而是目标定的太低。每个人将自己的工作成效完全袒露出来，避免了很多无效的沟通、不必要的猜疑，少了很多弯弯绕绕，直达目标结果。约翰·杜尔甚至会把OKR用在个人生活中，比如管理家庭幸福指数。他发现，晚餐对家庭幸福至关重要，于是就把家人多团聚设为目标，把一个月至少20次家庭晚餐设为关键结果。最后实现了15次，完成率70%，基本达标。OKR可以作为各种目标背后的管理支持，可以覆盖各种人类活动，要使任何重要的事都变得可以衡量。真正好的目标管理，不是在公司的框架内衡量员工的工作成效就够了。而是你走出工作状态，还能保持那种充实感，也就是卓有成效的那种感觉，这才是目标管理背后真正的精神动力。
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个人如何运用OKR？
OKR 最初是在20世纪70年代在英特尔由MBO演变而来。2014年，OKR 传入中国，一开始只有少数有硅谷背景的公司在推行，近两年逐渐受到很多互联网公司的追捧，都开始推行 OKR 工作法。
但OKR不仅适用于企业， 同样适合于个人，每个人都可以制定一些目标，拆分成关键结果，逐步去推进。而本文就是针对个人，来讲述个人如何落地 OKR 驱动自我成长。
1、OKR概念解析
OKR ( Objectives and Key Results )即目标与关键成果法，OKR 中的 O 表示目标(Objective ), KR 表示关键结果( Key Results )。
目标是个人或组织在某种理想状态下希望达到的状态，而关键结果是为了达成目标需要做的具体的事情，一个目标的关键结果可以是多个，当关键结果都完成时，表示目标也完成了。
2、OKR制定周期
周期过长过短都不合适,过长容易在过程中,因时间周期太长而失去积极性；而过短则可能会变成待办事项，各项任务刚有眉目，周期就结束了。所以刚开始时建议1个季度或者1个双月为周期。
3、信心指数
设定目标时，需要有初始完成目标的信心指数，OKR 工作法是希望企业制定一些信心指数在5（满分为10）的目标，这样的目标有点难度，能够完成但需要付出努力，从而起到激励员工的作用。
不过如果用在个人身上，可以尝试把信心指数设定在10，让它可以百分百能完成！
个人不同于公司，个人完成目标大部分靠的是自觉性，缺乏他人的监督，如果目标设定的信心指数为 5时，当不想做任务时，可能会抱着不完成也无所谓，是目标设定过难的心态，从而影响到最终目标，那与其结局变成这样，不如最开始就设定百分百能完成的目标。
4、状态指示
状态指的是在实行 OKR 过程中，所有能够影响到目标实现的因素，比如常见的影响因素有：工作强度、身体状态、心情、家人支持等等。
我们建议事先把影响目标实现的因素列出来，当事情真实发生时能够有心理预期，可以及时作出调整，不然有可能导致自己完成目标的压力过大，产生放弃心理，最终导致 OKR 计流产。我们需要清楚一点，每个人的学习状态以及能够为目标付出的时间是不一样的，不需要过分强求，按照自己的节奏一步一步，稳扎稳打，好过三天打鱼，两天晒网。
当然这里说的及时调整计划，并不是说让你去调整大的目标，而是调整一下每周任务，后期等状态恢复时再补回来。
1、头脑风暴
在这个阶段可以天马行空、尽量发散思维，从日常生活中的小点想起，比如觉得某人文章写的特别好，自己也想写出那样的文章；羡慕某个小姐姐的身材，想和她一样有马甲线；佩服那些早睡早起有毅力的人等等，把这些都列出来。
2、聚焦目标
列完所有想做的之后，就需要从中找出现阶段最想做的那件事，聚焦这一个目标，完成之后再去考虑其他的。在设定目标时要注意，目标不同于关键结果，目标是大的方向，而关键结果是方向细化之后需要做的事情。
比如你想瘦10斤，那这就是目标；而每天晚上不吃饭、一周3次健身，这是关键结果了。
虽然说设定目标时，最好设定一个季度就能完成的目标，但有时很难细化到每个季度，比如目标是成为一个有影响力的设计师，那这就不是短期能够完成的，可能需要好几个季度的持续努力。
那这时候，可以把最终目标拆分成几个短期的小目标，比如把1年目标拆分成4个季度的短期目标。
同时目标个数最好控制在3个以内，什么都想要，反而一个都没有，少即是多。
当确定目标之后，就需要想想自己作出什么改变，或者付出什么努力能帮助这个目标的实现，这些就是关键结果。
比如目标是提高专业能力，那关键结果就可以是多看、多临摹好的作品、以及多看专业的书籍等等；而如果目标是减肥，那关键结果就是少吃多动…
简而言之细化的标准就是可量化，一看就知道需要完成多少任务。
按照这样的方法，把目标细化成关键结果,，然后再去把结果量化。
在细化关键结果时，要尽可能全的细化所有要完成的任务，这样才能保证关键结果完成时，目标也完成了。
1、细分任务
目标以及关键结果都确定好之后，就需要将这些量化到每个月、每周甚至可以是每天具体需要做什么（个人建议量化到每周），当一个大的任务拆分成很多个小的任务时，完成起来也相对容易很多。比如计划每个月看1本书，留出写读书笔记的时间，那么也就是说3周左右就需要看完1本书，每周看1/3左右；1个季度临摹1000个图标，每个月大概334个，每周84个左右；1个季度50个界面，每个月大概17个，每周4个左右；每周写1篇文章…
每周任务可以按照重要程度P1、P2的纬度来划分，P1 指的是必须完成的任务，P2则是时间充裕的情况下再去完成的任务，分清主次，就不至于最后什么都没做好。
建议P1的数量不要过多，3个左右为宜，人的精力有限，把时间用在最重要的事情上，相对没那么重要的任务可以放到P2里，有空余时间再去做。
2、时间
时间包括每周空闲的时间以及完成每项任务所需要的工时，在任务设定之初我们就需要明确知道自己每周能够为目标所付出的时间，根据这个时间再去指定任务。
一般建议每个月刚开始，就根据自己近期的情况列出当月空闲的时间，也会额外留出可变通的时间，比如周末只会设定一天的空闲时间，另外一天留着应对突发情况，突然加班、朋友临时有事找你等等。
然后再把当周需要完成的任务的工时细化，这样两个表都有了，就可以合理安排每天需要做的事情了。
3、需要注意的点
在设定P1、P2任务时，本来就要做的事情就不需要写在里面，因为不写你也会做。比如吃饭睡觉，只要写那些为了目标而需要自己作出改变的部门。
当一切准备就绪之后，就需要择一个合适的工具来记录这些,并且最好每周更新一次。推荐源目标OKR，一款简单易用的目标管理工具。
通过四象限的工作台，任务近况一览无余，你可以直观地查看每周、每天的任务，不会再为“接下来做什么”而迷茫。
1、OKR 的O指的是明确的大方向，KR才是具体要完成得关键成果，两者要注意区分，在设定个人目标时，建议设定信心指数为10的目标；
2、设定完目标以及关键结果之后，要把所有能想到的影响目标实现的因素列出来，提前做好思想准备，等实际发生时才不会慌张失措；
3、在细分到每周任务时，把必须要做的定为P1，把非必须做的定为P2，两个的数量加起来控制在6个左右，不要过多；
4、不要把日常要做的事情写在任务里，也不要为了超额完成某一天的任务，而导致第二天的任务无法完成；
5、每周更新目标完成的情况，及时调整状态。
OKR是指南针，KPI是秒表
OKR是指南针，KPI是秒表。OKR，不解决绩效考核问题，不是绩效考核工具，而是目标管理工具。
你可能一下子又懵掉了。
OKR不解决绩效考核那解决什么问题。
OKR是目标管理工具，不是考核工具，而是一个任务拆解和沟通的工具。
就像开头讲的，目标管理，是帮你锁对目标；绩效管理，是帮你锁死目标。
但是，你也要清楚，不谈绩效考核只谈OKR的，都是耍流氓。
上级给你做绩效考核，一定会参考你的OKR。OKR和KPI是完成目标的两条腿，都需要有。
OKR是帮助我们来拆解目标的。
举个栗子：
如果你想提升自己的演讲能力，如何设定OKR？
目标O，是一个月后的公司分享会上，登台演讲。
那关键结果KR呢？
第一，每天对镜子练习体型体态30分钟；
第二，每天跟读朗读，练习语音语调30分钟；
第三，每个星期去线下课演讲俱乐部实战训练1次。
OKR就是一套目标分解系统，就是这么简单。
如果OKR是指南针如何执行，那KPI，就是秒表如何考核。
你拿奖金或者扣钱，全是它。
如果你想提升自己的演讲能力，如何设定KPI？
可以“简单粗暴”一些。
目标：一个月后的公司演讲比赛，拿到冠军。
拿到冠军，KPI完成；拿不到冠军，没有完成KPI。
这就是执行和管理目标的两大利器。
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关于OKR，O与KR之间到底是什么关系？
O与KR到底是什么关系？KR该如何设置来支撑O，下面这两种典型的误解，快来看看你是不是也中招了？
误解1：
认为KR就是O的执行举措，所以很多人把KR写成任务，把OKR仅仅做成了计划管理工具，例如：
以上每个KR按照时间线展开，是为了完成O的各项任务，而不是“关键结果”，并且这些任务之间有相互依赖关系，容易“一荣俱荣，一损俱损”。
误解2：
把KR写成了O的一部分，是O的过程或者一个组成部分，例如：
上述KR看起来像是简单机械的分解，明确了过程节点要达到的标准，最终实现O。但KR如果和O合并，可以发现最终只要有O就可以了，KR不过相当于路上的里程碑。它不能对O是否达成的最终结果起到描述和界定作用，是无效的。
要避免上述误区，我们需要理解O和KR的关系，见下图：
KR必须要能回答：从某个方面看，O是否达成？KR们一起构成了一个“充分条件”，保证了O的达成，因为KR所以O。
例如，O：年底实现楼盘成功交付。
那么从哪些方面衡量O是否成功了呢？可以从“时间、数量、质量、反应”等几个结果维度来衡量，比如：
从这些不同的侧面，我们才算是定义了一个“成功的交付”。如果这些KR都实现了， “成功交付”这个目标就达到了。
如何使OKR做到增效？
OKR做到增效？为了使OKR成功使用，应该在管理以及执行层面进行层层合作！
一、管理者对OKR计划的接受：
为了使OKR计划成功，从根本上讲，管理者自己必须在心理上接受它是一个好的或有希望的计划。这样的接受将引起管理者的深度参与。如果管理人员被迫接受OKR计划，他们的参与将在每个阶段都是多余的。员工将在接收端。他们大多会接受经理们提出的行动方针。
二、对管理人员的培训：
在引入OKR计划之前，应对管理人员进行OKR理论方面的适当培训。他们必须能够将技术与公司的基本理念整合在一起。安排实践会议以评估绩效目标并检查偏差是很重要的。管理者和下属被教导设定切合实际的目标，因为他们将对结果负责。
三、组织承诺：
OKR不应是一个可有可无的管理方法。它应基于管理人员的积极支持，参与和承诺。OKR向管理人员提出了一项艰巨的任务。他们必须将其能力从计划工作转移到计划实现特定目标的能力。Koontz正确地指出：“有效的目标管理程序必须融入整个管理模式和风格。它不能单独作为单独的技术来工作。”
四、分配足够的时间和资源：
一个构思周密的OKR计划需要三到五周的运作时间，才能产生丰硕的成果。管理者和下属应该以面向为导向，以至于他们不希望OKR提供即时解决方案。应该分配适当的时间和资源，并按照SMART的原则对人员进行适当的培训。
五、提供不间断的信息反馈：
上级和下级应该向他们提供有关下级目标绩效进展情况的常规信息。此外，应定期进行绩效评估，辅导和鼓励下属。上司通过加薪和晋升来表彰和鼓励下属，从而为达到最佳绩效提供了足够的动力。
以上就是介绍如何使OKR做到增效