要落地OKR，这几个条件必不可少
近几年OKR目标管理法受企业追捧很多知名企业都在试用该管理方法，相比于KPI，OKR有诸多优势。但这些优势，能不能充分发挥出来，落地执行非常关键。
据说，90%的公司都把OKR都做成了KPI，也有很多公司的OKR变得非常形式化，花了很多时间写了一堆材料，写完就丢一边不管了没用了。
说到底，OKR是一个工具，工具好不好用，主要看公司会不会用。OKR要能充分落地充分施展，有三个条件非常重要，今天主要来说说这三个条件是什么。
OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上要进行的第一个思考。第二个思考，我的组织适合推行OKR吗？
我们认为在推行OKR的过程当中有三个条件是必不可少的：
第一，需要公司领导层的全力支持和投入。
OKR想要在全公司正常推进，不是任何一个职能部门能独立完成的。而团队的成员一旦不理解、不认可、不重视这个机制，他们会有一万种办法来糊弄。这样的事情，必须要团队领导层牵头，才能充分引起全公司中高管的重视，并真正落实、践行。战略或目标团队也好，HR团队也罢，更多都是承担辅助和推动工作。只有领导层长期的坚持在公司起到引领是示范作用，才可以保证OKR这种管理方法
第二、所有人建立共识。
OKR强调横向、纵向的共识拉齐。一个有目标感、有凝聚力和指导意义的OKR，一定是共识、共创的结果。共识有几个方面：对目标的共识、对实现路径的共识、对资源配置的共识。这些共识都需要高效坦诚的沟通来实现。
所以我们需要通过四个会议来成共识。圆桌会，领导提，大家一起讨论，确定一个总的目标。共识会，所有人确定自己的目标，纵向横向对齐，消除壁垒。进度会，解决问题，确保所有人朝着一个目标前进，复盘会，互评互赞，总结经验。
第三，要有正确的方法和趁手的工具。
在实践中，可以用变革的思维去指导OKR的落地工作。通过解冻、变革、冻结的过程，真正做到OKR理念到位、管理到位、执行到位、工具到位。
在解冻的过程当中，要建立更多的共识，找好那个我们想要埋入这颗种子的土壤；在变革过程中做好管理，让OKR与绩效管理等机制衔接起来；最后是冻结，就是通常说的管理习惯的形成。OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，这颗种子才能逐渐成长为大树，才能去影响这个组织、赋能整个生态。
以上这三点就是介绍OKR落地所必备的条件！
中国企业怎样才能用好OKR？
近年来，OKR在中国热度不断上涨；相关书籍接连出版，国产工具和OKR 专业培训团队纷纷涌现，印证了 OKR 在中国的巨大需求和潜力。
从国外的亚马逊、谷歌，到国内的字节跳动、华为、滴滴、美的……OKR正受到越来越多中国优秀企业青睐。
万科的引领示范作用
据《一财网》报道，自2018年以来，万科就开始持续打造扁平敏捷的组织架构。其推行的事业合伙人制度，强调任务导向和长期激励，也与OKR的利益与风险共享的激励机制、公司目标和个人目标相契合不谋而合。
万科围绕OKR，制定出明确且可实现的目标，可衡量的关键结果，不断强化个人目标要与公司的使命、战略及愿景相统一。
当然，在中国市场上生搬硬套这套理论，可能产生水土不服，其中文化差异及观念冲突是核心。很多企业对于OKR工具的落地实践其实效果不佳也是这个原因。
正如OKR奠基人约翰·杜尔所说：“对于某些企业而言，透明和问责制会导致文化上的风险和脆弱性。大多数企业可以从试点项目开始实施OKR，而非一夜之间让全体几万员工立即使用。如果领导层不相信OKR，就不必进行尝试。”
因此，有人对 OKR 在中国发展的前景表示质疑。
尽管这些问题依旧存在，但是随着数字技术的迅速普及和中国企业的意识觉醒，组织效率提高和思想转变，让他们在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。
OKR到底适用于哪些企业？
OKR适用于大部分企业和组织，在现阶段，这几类组织会从OKR管理中获益更大。
1、转型中的传统大型企业
许多大型企业、国企集团开始谋求从存量到增量的变革，但是要有“上下同欲”的整体配合，这些传统的大型企业重视层级，员工已经习惯老板自上而下发号施令。
OKR更能引导团队思考，在目标公开透明的情况下，让员工自主制定自己的OKR，可以更好的调动他们工作的积极性和创造性。员工更清楚让自己的工作与企业战略相一致，从而带动整体资源实现转型变革。
2、创业成长型公司
创业初期的公司，尤其是互联网相关行业，战略目标并不是非常清晰、需要不停地探索来确认企业发展战略。
OKR将目标与关键结果结果相关联，保证了大方向的正确性；同时将优势资源聚焦重要事项，减少宝贵创业资源的内耗。
3、项目主导型企业
适合使用OKR的企业，往往内部更偏向于扁平化管理，3、4个层级足矣。项目管理目标不会因为层层分级而过于分散，反而会因为不断修订而逐步收紧。
上下目标一致，聚焦重点项目，保证垂直方向和水平方向的高度对齐。再通过对过程的量化与公开，实现项目运作落地。
尽管这些问题依旧存在，随着数字技术的迅速普及和中国企业的意识觉醒，组织效率提高和思想转变，让他们在逆境中获得增长而不会被市场淘汰，更加扁平的组织和更加包容的企业文化是大势所趋。
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为什么定了OKR的目标，却走了KPI的老路
OKR在中国一时之间风头无两，各行各业大小企业都趋之若鹜。
它为什么这么火？
除了疫情的打击，迫使中小型企业变革谋求生存以外，大家似乎也是看到了OKR带来的巨大收益，房地产行业的万隆、互联网行业的字节跳动以及运输行业的G7的变革，都让OKR稳稳的扎下根。
“去KPI，拥抱OKR！”
众多企业纷纷效仿，但是结果却不尽如人意。OKR在落地生根之时有诸多水土不服。
员工吐槽不断：
“反正不影响我的工资，也不要求100%完成，那我这么努力干什么”失去了外在激励机制，员工失去了工作的动力。
“老板定那么高的目标干什么，这我拼了命也完不成好吧”目标过高，容易让员工放弃。
“我都做了这么多，离目标竟然还差这么多，是我太废物了吗”长此以往，不仅没有提高员工的积极性，反而一度让他们更挫败，更颓废！
中层叫苦不迭：
“这60%的自下而上目标根本没有好吧，什么东西不都是他们领导层定好的，我怎么去洞察
员工的需求，怎么去去开发他们都自驱力？”
“怎么可能就5个O，我们团队花了两天的时间合并，也还有10个”
那么问题就来了，到底是什么原因导致OKR落地困难？
OKR和KPI的区别到底是什么？
简单来说，
- OKR：我要做什么。这是员工自发的自愿的去做的事情。强调价值导向。
- KPI：老板要我做什么。这是员工非自愿的，被迫完成的行为。强调完成，达标。
就好比一个公司的行政人员做物料采购。KPI就是老板交代：这个月的采购成本预算控制率保持在95%，KPI完不成就扣钱。而OKR则是，老板和行政人员达成一个控制成本的共识，中间具体怎么做你自己决定，只需看关键结果就行。
为什么我们的OKR会有水土不服的现象呢？
一是因为我们没有分清企业性质
一般来说，如果你的企业属于互联网、文化、传媒等创新型企业，或者是寻求转型的传统企业，以及设置岗位以脑力劳动为主的知识型岗位居多，那么OKR更合适，因为这能够给予员工足够的自主性。能够爆发更多的思想火花，助力企业不断前进。
而如果你是传统企业，岗位以简单重复性的工作为主，比如说电子工厂，仅仅是简单的拼装，那么可能KPI比OKR更合适。
二是因为我们没有厘清员工心态
OKR诞生于英特尔，后来发展于Google，而之所以OKR在西方能够流行，而在中国水土不服，核心是在于OKR设定的是挑战性的目标，也就是不是人人都能完成的，而是需要跳一跳才能够得着的。
要知道，西方教育是创新性的教育，更加注重人的自驱力，他们认为不断挑战自我极限才是最爽的。
而中国的员工在应试教育培养下，更加需要一个外在的力来推动他们前进。讲到这里就不得不提一下源目标的一个理念：OKR与绩效弱挂钩。既给了员工自主的空间，又有一定的约束，这就保证了创造力和积极性的双向提升。
我们要做好哪些准备？
1、要做好思想准备，引入OKR的管理理念对于一个公司来说是一场巨大的变革，新事物的出现必定会引起动荡。管理者要积极的跟团队的成员沟通，了解大家的想法，解答他们都疑惑，告知大家OKR带来的好处。
2、做好长期奋战的准备，OKR的实行并取得一定成效并不是段时间可以看得到的。这就需要公司上下一心，共同努力。特别是管理者自己，要坚持使用，起到引领和示范作用。
四个技巧让你更高效地使用OKR
OKR(Objectives and Key Results)即目标与关键成果法，是一套明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法。
蕴藏在OKR背后的道理其实非常简单——如果不知道何去何从，将永远到达不了目的地。
OKR迫使一个公司或者一个组织进行严格的思考，思考我要去哪里，这就是要达成的目标O（Objectives），我如何知道自己正朝目标迈进，这个问题的答案就是沿途应该验收的关键成果KR（Key Results）。
长期坚持使用，可以提升公司的凝聚力、工作的一致性和执行力。这里有四个技巧，可以让你更加高效地去使用OKR。
一、设定具有挑战性的目标
杰克·韦尔奇
“我不断为每一位员工提供富有挑战性的工作，由此造就了了不起的员工，然后，再由他们造就了不起的产品和服务。”——杰克·韦尔奇
一个伟大而富有挑战性的目标，可以极大地鼓舞士气，它可以使一个团队团结起来，点燃大家的激情，而这份激情正是企业不断探索向上发展所必备的。
公司的OKR会自上而下，层层传递到团队和个人，这个有挑战性的目标可以驱动团队成员达成更高的价值。当然也需要团队成员自下而上参与进来，以完成自己的小目标来推动团队大目标的实现。
团队成员被目标本身所蕴含的挑战性和感染性所影响，从而激发出他们与众不同的创造性和工作的潜力。
高尔基也说过：“一个人为自己定的目标越高，那么他的潜能就发挥得越好。”
但是这个目标也要符合实际，它必须是可实现的。不能说上个季度我成交了200万，下个季度我就定2000万。我们常说的挑战性的目标大概是，用力跳起来可以够得着，不能搭梯子都够不着。合理的目标一定是通过努力可以实现的。
二、选择数量少且精的重点OKR而不是冗杂的长串OKR
OKR的优势就是多向对齐，聚焦重点。
而现在大量的OKR，无论是团队还是个人，都缺乏焦点。当时间紧张，压力来临时，哪一个OKR需要暂时丢掉?很多时候你可能还在费心地增加OKR的优先级。
为何使用了目标管理的工作方法，工作依然乱成一团没有头绪？其实根本原因就是：你的OKR太多了。
如果你制定的OKR过多，你可以使用帕累托原则来确定核心目标，该原则指出，80%的结果源于20%的行动，所以根据这一原则，我们可以设置一两个最有效的目标，使团队获益最大。
三、确定KR关键成果是可以衡量的
关键结果是必须能被衡量的，也就是说，是完成了还是没完成，要有一个明确的标准，中间不能有模糊不清的地带。最后这个关键结果是可以被验证的。
举个例子来说
项目的目标O是：做出中国最好的浏览器。
如果对应的关键结果KR是：增加浏览器的使用人数。这就非常模糊，具体增加多少，到什么时候为止，没有衡量的标准，这就是一个不合格的KR。
但是如果对应的关键结果KR是：半年时间内，浏览器的使用人数超过1200万。1200万这个数字，就是衡量标准。半年后可以很容易去验证，关键成果是否达成。这样的KR就是比较好的。
四、区分承诺型OKR和挑战型OKR
OKR的评分标准是0.0到1.0。什么是 “好 “的分数？许多技术组织认为答案是0.7。
承诺型OKR，都是个人，团队或组织已经达成的共识，资源和时间表应进行调整以确保完成。评分后，承诺型OKR的预期得分为1.0。较低的分数需要进行讨论，因为它显示了调整、改进计划或执行的机会。
而挑战型的OKR是我们希望看到的未来公司或者个人所呈现的样子，它也许会很难，它也不一定会成功，但是我们不朝月亮伸手，就永远无法抵达月球。所以挑战型OKR的预期得分可能是分是不期望能达到1.0。
拉里·佩奇（Larry Page）
拉里·佩奇（Larry Page）：“如果您设定了一个疯狂的，雄心勃勃的目标，并且就算你没有达到结果，您仍然会取得令人瞩目的成就。”
区分挑战型的OKR和承诺型的OKR至关重要，如果一个团队偏向于承诺，可能会让大家无法施展拳脚，而过分偏于挑战，可能无法达成任何目标。所以要从公司的实际情况出发，制定出符合公司发展方向OKR。
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OKR案例实践：万科、旭辉等房企为何集体引进OKR
2021年，房地产行业正在经历一场悄无声息的地震，“竹外桃花三两枝，春江水暖鸭先知”，在大多数企业雾里看花的时候，万科、旭辉等地产龙头已经率先迈开了OKR管理改革的步伐。
万科：行动源于意识和经验的升级
要珍惜时光、加倍努力，人生最令人遗憾的事不是失败，而是“我本来可以”。
——万科集团总经理 郁亮
2020年12月，万科集团召开了以“提升基本盘，实现有质量发展，拥抱管理红利时代”为主题的2020年年会。
这次年会与以往年会不同，这场年会上，从总部到各事业群、事业部，从集团合伙人到各公司、部门、各职能的负责人，都不再采用述职式的流程汇报，取而代之的是对工作的自问与思考：我的核心目标（Objectives）是什么？我的关键成果（Key Results）是什么？
这一切改变，都源于万科开始导入一套新的管理体系OKR。
OKR是一套设定目标、跟踪目标完成情况的管理工具、方法和思维模式。它起源于英特尔，在谷歌走红，2014年引入中国，被百度、华为、字节跳动等著名公司使用和推广。
虽然OKR管理已经风靡全国，但是地产行业却从来没有人去尝试过。OKR，对于房企仍是一种新鲜的事物，具有不确定性。实施OKR，这对任何一家地产企业都是冒险之举。
全员推行OKR绩效考核体系，这将是2021年万科集团最重要的一场组织试验。
旭辉：引入OKR 挑战更高目标
不论外部的环境如何变化，不变的是我们的目标，我们的初心，我们挑战自我的勇气！
——旭辉控股集团执行董事 林峰
旭辉集团是较早尝试OKR的地产企业之一。
早在2020年8月28日半年度业绩会上，旭辉董事局主席林中就曾提到“引入OKR来推翻传统的绩效考核”，完成旭辉数字化转型从信息化2.0升级到3.0，甚至智能化的4.0目标。
他认为当下处在一个VUCA（即不稳定Volatile、不确定Uncertain、复杂Complex、模糊Ambiguous）时代，一个组织要更加敏捷和活力，要用数字化及新技术去改变业务模式。
为了实现相关目标，旭辉组建了上百人的科技团队，还设立了首席数字官。
除了万科、旭辉外，还有一些房企也在尝试内部变革，比如碧桂园、龙湖、金茂集团等等。
当前，房地产行业面临着三大痛点：
一是房地产进入存量时代，高速增长成为过去式，但新的业务增长点仍迟迟没有出现；
二是很多房企被渠道掐住脖子，利润被中间商瓜分大半；
三是国家坚持“房住不炒”政策，不再以房地产作为短期刺激经济的手段，开发商如果想借更多的钱，必须满足“三条红线”所提出的要求。
以往，地产行业长期处于土地红利、金融红利中，并不过多依赖管理红利的驱动。
但是，目前的房地产开发主赛道上已经人满为患，只有跑步配速更快，才能在行业里占据一席之地。土地红利、金融红利期已经过去，地产企业也需要将目光转移到对员工个人潜力及个人价值挖掘、持续提升管理运营水平上来。
一、聚焦目标，实现战略落地
目前国内的大型房企通常拥有多个区域组织，下设部门更是数不胜数，在原来KPI为主要导向的环境下，各部门彼此之间常有摩擦，难以达成共识。
所谓“众人拾柴火焰高”，当大家为一个目标共同努力，将力量和智慧拧成一股绳的时候，其创造价值的潜力不可估量。
令人头痛的是，在传统的大型房企中，往往存在着非常明确的团队分工，大家各自为战，团队与团队之间，团队与团员之间，不能很好地理解、配合彼此的工作，导致企业的业绩都会受到影响。
OKR关联了企业的使命和愿景的同时，实现员工OKR与公司OKR的上下对齐，保证了公司到团队、再到个人的目标一致。
二、目标透明，提升协作性
对于很多全国布局的房企而言，组织队伍逐渐壮大，但不同部门都有自己的考核指标，达成共识的难度很大，步调不一致导致内耗严重，降低公司经营效率。
在实施OKR的房企，员工可以先查阅上层的OKR，在自己想做的事情范围内找到能对公司目标有利的部分，与管理者讨论后，做权衡取舍，制定自己的OKR。同时，员工也可以在OKR系统中查看其他同事的OKR，所有人都能知道其他人以前做过什么，现在正在做什么。
透明化的目标，不仅能够产生集体监督作用，还方便了部门项目团队的管理。
三、灵活性强，适应行业变化
当前社会处于变革的关键时期，房企面临的外部环境复杂、不确定、瞬息万变、难以预测，这就需要房企内部的组织能快速做出反应，反之，公司容易错失发展机会，甚至带来难以估算的损失。
房地产行业高度联接国家政策，在2020年疫情过后，国家收紧了对房地产行业的管控，调控政策一个接着一个，每一次的政策调整，都意味着一次行业洗牌，房企必须加快适应速度，及时调整目标和工作方向。
OKR作为一种动态管理方式，它的目标设定、进度跟踪和结果反馈的周期往往按照季度甚至月度来检查、复盘，进行及时调整，甚至有些企业以周为单位。OKR的灵活性，正是地产行业选择它的重要原因。
我心目中的OKR
OKR 本身不是一个考核工具，而是一个团队“协同”工具。众所周知，google从intel 那里学到了OKR， 并将其发扬光大。其背后的原理与google的人才观高度相关，google早年的人才策略是“天才策略”。把这些天才级的人物找到了一起，难不成给他们按个领导再把他们管理起来？google当然没有那么傻，自组织吧！既然你们都这么优秀。
然后团队发现，自组织了团队协同还是很需要的。我们需要一个工具，让大家知道各自在一段时间的目标是啥，关键期待结果是啥，以帮助我们更好地打配合，确保我们是在为了共同的目标奋战。
这点你也不难理解，OKR不只是HR工具，是任何一个团队，领导者需要的管理工具。OKR 帮助我们明晰团队目标，支持我们的资源分配，解决冲突达成一致。领导者为OKR的推动是否成功，应付全责。
HR说话了，那我干啥呢？OKR 将促使团队需要召开各种会议，例如制定OKR， 对齐OKR。
HR就可以作为主要的OKR委员会推动人员帮助大家一起来组织、主持会议，我认为在这个过程中HR的角色需要从行政规则的推动者，变成文化，能力的培养者。
信任的文化带来开放（公开透明）
信任带来信息的开放，信息的开放带来效率。这不仅需要团队内的成员知道彼此的OKR， 团队的成员还能够知道自己领导的OKR，其他部门领导的OKR， 同事的OKR。简单一句话，在一个组织里，你可以开放了解到任何人当下的OKR。
在我们支持的大部分企业，都将”公开自己岗位的OKR“变成了每个人在这个集体里需要承担的义务。他们还允许伙伴们评价彼此的OKR，这是个很有意思的过程，促发更多的团队对话，和共同思考。还有的企业培养出了将OKR融入团队周会，逢会先看OKR的文化。
达不成，不丢人，不丢钱
OKR 要开放，以及不和绩效挂钩，还有一个非常重要的目的，就是OKR鼓励人们设定具有挑战性的目标。
这样的组织，是以人的发展为目的。而不是通过人的能力提升，目的仅为了绩效和利润，在这样的文化下，发展反而成了必然的副产品。当组织内生成了这样的文化，员工就不再会因为害怕不能达成目标而不敢制定具有挑战性的目标。反之，OKR还会帮助员工和团队创造一次共同复盘，反思的机会。
O – Objective: where to go. I will…
目标是我想要达成的事情。我最想干什么？干成了对这个组织是有意义的。
目标的设定需要具有挑战性，鼓舞人心，有意义和价值感。
KR- Key Resullt: How to get there. Measured by…
KR 是为了O的达成路径。
KR是相对目标达成的充分说明和诠释。
KR如果不服务于O而只是孤立存在的一些数值指标（类似KPI），则KR不具备意义。
今天咱们先不详细展开OKR是具体的内容和怎么设定。我更想和大家分享的是，当一位员工，或者团队设置了O，大家是否会为此感到兴奋，有能量，有动力，跃跃欲试，摩拳擦掌想要立刻动起来。
这个目标既不会引导员工思考是否达成，达成什么比例自己的奖金能拿多少，而开始内心算来算去，规划如何和领导讨价还价。
这个目标也不会高远到离谱，让人们从一开始就觉得毫无可能，泄气放弃。只有这样，OKR才能够真正调动个体和组织的潜能，从KPI的绩效管理目的迁移到团队激励团队高效协作的目的上。先要实现这一点，自主确定OKR是至关重要的。
我为我的OKR负责，老板和同事来帮助我
互联网只有一个面，就是外面。如果工业时代企业把人们组织在一起的目的是效率，那么到了互联网时代，则更重要的目的是创新力，是激发每一个人的潜能和创造力。组织同时也需要更加广泛多元的视野，紧密的互联，开放的格局，敏锐捕捉快速变化带来的张力。进而不断满足客户需求，创造价值。
要实现这一点，组织内部则需要是一个松耦合的关系。所谓松耦合关系，是指组织能够有意识，能力，以及是实实在在的动作来打破“上司+下属”这种超稳定的权力结构。否则你试想一下，在KPI的逻辑里，老板给员工定的目标，因为权力和层级，从某种角度讲员工是不能够反驳的，或者员工会默认反驳也几乎不会改变什么。在这样的上下级关系下，权力使得领导跟员工对话的时候，领导就是权威。
没有自组织，OKR很难发挥其价值
自主管理的模式，让每个人开始真正为自己承担的角色负责，而不是为老板干活。人们开始建立我是我自己角色的“领导者”的认知，则也开始有意识我需要为我承担的角色设定目标，并开放分享。当然，其他伙伴在彼此对焦OKR的时候，也可以不断提出张力，持续迭代各自的OKR。
如果想要成功落地OKR， 只掌握并推行OKR是不够的。
领导者还需要从如下维度入手，自检当下组织管理现状，并思考如何推动，为OKR发挥价值保驾护航。
企业文化 ：提供OKR实施的土壤
业务牵头 ：战略业务的管理工具
执行原则 ：为OKR的落地建设道路
组织结构 ： 赋能/赋权/开放的组织作为基础
源目标： 工具保障OKR的高效使用
绩效考核怎么办？
与此同时，很多企业做OKR 解不开的结就是，那绩效考核怎么办，奖金怎么发？不用KPI了，用了OKR则模模糊糊的表示，将OKR结果作为绩效奖金的参考，有的团队提出“直接考核”，“间接考核”的方式，但其实很多时候，一参考就又回去到了KPI。
我们还看到一些组织采用双系统模式，用OKR管理目标，支持协同。同时仍旧沿用KPI，用于绩效考评，奖金发放。我们是不太建议这样的方式，这会让员工感到混乱，并且加大了组织管理的运营成本，就仿佛你试图开一辆法拉利，希望它能全速前进，同时需要遵守赛场规则，和城市交规，很显然，这台车的司机会手足无措，很难开快起来。
那么到底我们该怎么办呢？如果让OKR和绩效奖金体系脱钩，以给到团队足够的安全空间，全力向前奔跑。同时又可以给到组织另一条通路来计算奖金？我们的建议是，开放透明，基于价值。如下是组织创新领域我们对此提出的新思路，我们或许可以试图跳出 “固定工资+年终奖金”的概念，实际上这本身就是一个价值创造，价值分配的命题。