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一个完整的OKR如何拯救一个破碎的绩效考核？
关于OKR绩效和其评价，犹记得安迪·格鲁夫在他的《高产出管理》一书中，用了一整章来讲述绩效评价这个话题。
他首先向他的管理人员们提出了一个关于绩效的基本问题：想象一下你正作为主管在对下属进行绩效评估，你此时的想法是什么？
得到的回复主要有：愤怒、紧张、愧疚、不适、难堪和沮丧。
接下来他让他们回想一下自己作为下属所受到的评价有没有什么问题，他们很快就说出了一大堆，包括：评论太泛、信息混杂、没有指出如何改进，以及只考虑了近期工作成果等。
由此可见，不但是中国企业，绩效评价都是一个让人反感的话题，无论中外。
一方面，公司不管大小都需要开展绩效评价；另一方面，有调查表示，58%的管理者认为绩效评价既无法激发员工积极性，也无法提高员工业绩。
可见，以KPI为主流的绩效考核工具，并没有带来高效的管理，看似严谨科学的背后，是趋于平庸的作为。而且跨部门之间的绩效分数又是不可比的，因为有的部门主管手紧有的部门主管手松，因此各部门之间的分数不允许进行比较。
但是目前推崇的OKR一个很重要的特质是不与绩效挂钩，或者弱挂钩。
这时候OKR不是绩效考核工具，这样割断了与绩效奖金分配之间的关联。一个突出的表现就是主管在给员工评分时，没有了顾及绩效分数的高低会影响到员工的绩效奖金分配，这样的评分就会更加客观和放松，而且可以全公司进行比较，强调透明。
所以我们讲OKR是一种更好绩效的替代形式，已引领很多领先的公司从过时的年度评估转变到实时跟踪和辅导上来，以持续塑造员工行为。
与其在年底做一次流于形式的表扬或批评，不如多组织鼓励在员工和主管之间开展更频繁的反馈。通过持续对话加快员工能力发展，最大限度地减少因绩效而产生的负面影响。
以我公司按双月为周期开展OKR的做法，完美适配了这种评估节奏，允许管理者定期评估员工绩效，并提供更及时的反馈。此外，当前剧烈变化的劳动力结构也支持这种演变，公司不少00后也希望他们的直接上司可以以教练或者导师的角色出现。
由于OKR的操作节奏频繁，代表的是对公司而言最重要的那些事，它应该成为主管和员工间一对一沟通的利器。
德鲁克曾经建议员工给上司写信，他称之为“给管理者的一封信”。在信中，员工首先要列出他所认为的上司的目标是什么，以及自己的目标是什么；然后，还要说明自己所负责的目标的绩效标准；接下来还要说明他需要做哪些事情才能取得这样的绩效，并列出这个过程中可能遇到哪些困难。
信中还应给出一个清单，说明公司可以做哪些事情以帮助他取得成功，以及当前哪些地方阻碍了他目标的达成。
最后，他还需要简要说明第二年要做哪些事才能达成目标。如果上司接受了这封信，它就会成为下属未来的行动纲领。
我们可以借鉴德鲁克这个做法的精髓，用OKR来管理可挑战事务，建立相应的激励制度，鼓励员工实现OKR带来更高的企业收益。
然后用绩效考核来衡量日常工作的完成。确保日常工作的有序执行。
最后将不可接受事件列为负面清单，时刻提醒员工不能出现这样的失误。
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OKR模板：销售不知道怎么制定OKR？快来抄作业！
很多企业在开始推行OKR的时候，都会选择从管理层开始，毕竟公司的管理方式改革不是一件小事，弄不好反而弄巧成拙。
也有很多企业会选择先从一个部门或者一条业务线尝试，比如技术部这种不太容易用KPI来做考核的职能部门。
但是很少有公司会从销售部开始实施OKR，在传统观念里，销售用KPI来考核是再好不过的了，OKR不是多此一举吗？
其实不然，销售同样可以用OKR来做管理，为什么这么说，我们首先来看下OKR工作法最大的特性和优势是什么？
——聚焦。
何为聚焦？
聚人心，聚业务，聚资源。
通过圆桌会大家充分讨论公司、部门的OKR，能够最大程度地理解OKR这样制定背后的意义，然后通过公开透明的线上看板展现出来。
从这点出发，销售是替公司作战的一线，销售们相比其他岗位更应该清楚地了解自己应该做什么，自己为什么要这样做，我们除了创造业绩之外，我们还要兼顾给我们的客户传达什么？
那么销售的OKR怎么制定呢？很多销售习惯了KPI，上了OKR之后反而不知道怎么办了？
大漂亮在这里给大家提供一些销售OKR模板供大家参考。
销售团队的OKR示例
O1（目标）：建立更高效的销售漏斗
关键结果：
KR1:销售漏斗内预期销售额达到1200万美元
KR2：保持漏斗内预期销售额始终超过目标业绩5倍，确保20%转化率
KR3：每个销售的演示次数达到7次以上
销售经理的OKR示例
O（目标）：拓展二线城市业务
关键结果：
KR1：与50位目标客户建立联系
KR2：在二线城市与10位经销商建立合作
KR3：给销售顾问提供额外关怀，实现对二线城市120%的关注
实际应用中，因为业务不同，OKR制定会有很大的差异，如果你还有不清楚的地方，欢迎与我交流。
另外，如果你的企业正对OKR跃跃欲试，但是却担心实际落地会有很大的问题，那么我建议你可以去听一听这场OKR课程。
OKR就是目标管理工具？觉得没错你就搞错了
OKR进入中国企业这10年来，一步一步走进了我们本土化的企业中。在我帮助OKR落地的期间，有不少都是企业自己推行OKR之后夭折的。
这就非常让人费解，为什么看似简单易行的OKR在执行过程中跑偏了呢？
OKR不仅是目标管理
OKR是在以现代管理大师彼得德鲁克为代表的现代管理思想上衍生出来的现代管理体系，其指导方针是现代管理的三大行动准则：目标驱动、数据沟通、人文主义的结果导向。
然而到了20世纪90年代，连MBO的适用性连创造者德鲁克也对其嗤之以鼻，并指出目标管理不过是另一个工具而已，而并非治理效率低下的良方。
要让目标变得有驱动力，除了目标管理，还需建立“共同的责任感”与“团队合作”
。很多失败的OKR实践都是因为片面地把OKR理解为目标管理工具，其实不然。
OKR除了可以进行目标的管理还可以是沟通的工具和人才选拔的工具，假如单单将OKR片面的看待，那么OKR也就仅仅是MBO的一种而已，并且还是一种更糟糕的MBO工具！
更糟糕的MBO
OKR不但要设置O，还要设置KR，这不仅能推动下属更深入地思考如何实现目标，也能帮助上级更好地认知下属的计划，以及时给与帮助和反馈。
这种目标沟通方式的时间成本是非常高昂的，但在健康的OKR体系下，这个成本投入是值得的，因为OKR体系的逻辑是通过增加前期的沟通成本，提升过程的透明度和及时反馈，来避免失败的结果成本，并降低考核的主观因素。
但如果把OKR仅仅作为MBO目标管理工具来使用，过程和考核却没有相应的措施，那么以上收益基本全部落空，这样的OKR实践，除了提高了前期沟通成本，还给我们带来了什么呢？
这样OKR的实施走向失败也可以认为是必然的了。
我们看到很多咨询公司建议通过缩短OKR周期、组织各种会议，来加强对过程的管理，从而避免OKR目标管理的失效。
但这就意味着前（目标设定）、中（过程管理）、后（绩效考核）三个阶段的管理成本都大幅提高，是一种极其低效的OKR实施方式。
成功的OKR实施
“过程透明”、“及时反馈”、“易于评估”等OKR的核心要素都高度依赖数据沟通，而传统的组织管理结构和人的潜在习惯恰恰是阻碍数据沟通的最大障碍。
在信息流动不畅的以前，信息获取成本高，也意味着低下的沟通效率与昂贵的失败成本。
这种管理模式下何谈组织效率和组织活力？因此OKR实施最先需要解决的就是“数据沟通”的问题。
一般我们总结成功OKR实施的关键点如下：
– 推动工作上线，养成团队CONTEXT的工作习惯和撰写习惯
– 擅用过程管理和同事间奖励工具，以“人文主义的结果导向”原则处理团队成员相关问题
– 设立多个有效的绩效反馈点，建立持续性绩效管理体系
总结
OKR是基于现代管理思想的完整管理体系，包括：目标管理、过程管理、绩效反馈、持续性绩效考核等相互配合的管理方法和工具，其本质是一场以人为本的数字化管理变革。
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如何用OKR提升团队绩效？企业管理者都应该知
2017年，华为做过一次绩效管理满意度调查，结果发现：开展OKR的团队在绩效管理各维度的满意度全面高于采用传统绩效管理方法的团队。其中对团队合作、工作自由度、发挥个人特长、组织开放度等方面的促进作用最为明显。
随着OKR对于企业的价值被广泛传播，也越来越被更多的企业所认知并认同。很多企业都想导入OKR，优化现行企业管理体系，但同时还存在一些困惑和疑虑。
OKR真有那么神吗？
组织团队的绩效如何通过OKR提升？
……
那么OKR如何帮助团队绩效提升呢？
OKR的设定必须经历团队共识并定稿的过程，共识这个动作尤为重要，因为共识的过程也是目标澄清和实现方法澄清的过程，从而有效避免因为对目标和打法理解不一致而造成的低效执行。
OKR对于绩效结果的影响非常突出，这是因为OKR不仅在设立时就有共识的过程，且执行的过程也透明、可量化、数据驱动，能够帮助团队及时纠偏或加大投入，特别是对于挑战型的目标。
OKR帮助管理者和员工理解“WHY”，也就是为何要设定这个目标以及个人目标与组织目标之间的联系。因为只有当员工认知到自己工作对于组织和其他人的影响，如：自己目标或任务的拖延会影响其他人目标或任务的实现，才能提升目标的驱动力。这也为员工在日常工作中决策或排列优先级提供了准则。
综上所述，OKR的实践对于团队绩效表现有如下帮助：
- 帮助团队和个人关注最重要的目标
- S.M.A.R.T的KR可以清晰衡量目标的进展，使基于数据的过程管理和公开、清晰的沟通成为可能
- 让管理者能够更加公正、无偏见地评判员工的工作表现
提高团队绩效的要点
好的目标管理MBO工具是提升员工绩效表现的关键，但还有以下几方面需要管理者重点关注。
1、建立持续的沟通与反馈机制
合作的桥梁是有效的真诚沟通。同样，这也对提高员工绩效至关重要。
无论管理者给予团队成员负面还是正面的反馈，清晰沟通都是关键。例如，与团队成员建立定期沟通机制需要达成的目的是：沟通工作的完成进度及完成质量，管理者对于员工的工作给出反馈，确定工作的截止日期等。
管理者和员工就定期沟通的时间和地点达成共识，并将其作为一项固定的沟通。这将极大地降低持续沟通以及反馈的壁垒，从而提高工作绩效。
此外，应强调员工的激励。
奖励和认可对于员工来说十分可贵，会让员工感受到被关注和重视，从而激发出更强的“活力”。另外，这种认可和奖励不应该仅仅局限于上级对下级，鼓励互相协作的同事间的认可和奖励，更能激励整个团队的士气，提高彼此的工作绩效。
2、建立OKR导向的协作与沟通机制
成功的OKR实践，公司的垂直部门将大幅精简并主要职能发生了转变。OKR组织下的部门主要负责自己专业领域的OD（组织发展）、TD（人才发展）、LD（学习与知识体系发展），以及本部门规范、系统、流程的优化，并为跨部门OKR团队提供专业领域的组织保障。
而基于公司战略形成的一个个跨部门OKR团队，承担了主要的战略落地职能。这种改变将更有利于团队协作，并让OKR组织形成一种涌现的人才机制。
3、让OKR形成绩效闭环
OKR让目标完成情况及个人表现清晰可见，但对于个人的绩效却不能跟OKR的完成度直接挂钩，那么应该如何考核呢？因为OKR的推进过程中提供了大量的过程数据，这让“事后考核”成为了可能，即在OKR开始前让员工知道考核的原则，而具体考核的动作在年终事后进行。
我们建议OKR考核将以下因素纳入考核：
- OKR的完成度
- OKR推进过程中是否想方设法、竭尽所能
- 团队协作表现（上下、左右）
- 是否有节奏地进行线上反馈
- 团队和个人的学习与发展
4、提高“员工发展”的优先级
永远不要低估员工培训和发展的短期及长期收益。投资员工的各项发展培训，可以深化员工的职业技能，提高工作绩效，更可以增加员工对公司的忠诚度，且这也是培养、筛选未来管理者的一个好方法。
总结
OKR现代管理体系的核心管理思想是“管理的本质是激发善意和潜能”，而“点亮工作”，即激发员工对于工作的乐趣。
希望我们能够帮助到更多组织，专注于做最重要的事（战略，有限资源下的重大取舍），并全面构建实现战略的组织能力（组织文化、组织人才、组织环境）。
如果您对OKR还有不解之处，以及落地、工具的疑问欢迎与我联系。
企业如何落地OKR？这四点很关键
公司在OKR落地的时候需要注意以下这四个关键点，可以帮助企业顺利落地OKR
一、心态方面
既要明确价值，也要说明可能面临的困难
在推行 OKR 前，要向员工解释企业为什么需要 OKR，包括 OKR 可以解决哪些问题以及 OKR 可以为企业和个人带来什么收益；同时，企业也需要说明推行 OKR 可能面临的困难。
传播学领域有一个很著名的概念——「两面提示」，即同时阐述事物的利弊两面。
研究显示，面对有判断能力的、对某件事持抵触态度的人群时，两面提示不仅能够更好地说服 Ta 们，而且会使被说服者坚定已有的观点，即使之后接收到反面消息也不容易动摇。
如果员工对引进 OKR 抵触情绪比较强烈，适当说明推行 OKR 时企业和个人可能会遇到哪些问题、需要排除哪些障碍，并鼓励员工为此做好心理准备，会使员工在初次使用 OKR 遇到困难时更加理性地面对。
二、理念方面
全员培训，打破错误认知
1999 年，约翰·杜尔用 90 分钟的演讲向 Google 创始人介绍了 OKR。直到今天，每个新员工在加入 Google 的首周都要观看 Google 投资合伙人在 YouTube 上关于 OKR 的演讲。
显然，想让员工接受并使用 OKR，全员培训是非常必要的。
比如目前仍然有很多人对 OKR 存在误解，有人不明白 OKR 和 KPI 的区别，有人认为 OKR 只适合顶级公司等等。
企业应当通过全员培训讲解 OKR 理念、介绍 OKR 实操指南，尽可能地解答员工的疑问，消除员工的误解。
员工只有真正了解 OKR 才能用好 OKR，从而体会到 OKR 对工作的指导作用。
全员培训可以帮助员工更好地掌握运用 OKR 的方法，从而切实地通过 OKR 获益。这时，员工不仅会更乐于接纳 OKR，还可能积极地向身边人宣传 OKR。
如果你的企业正准备落地OKR，或者已经实施OKR却遇到了很多困难，我建议你可以去这场OKR培训课听一听，或许你的许多疑虑都可以迎刃而解。
三、执行方面
高层以上带下，头部员工以点带面
一些员工对 OKR 积极性不高可能只是因为习惯了以往的工作方式，这就需要高层和部分员工的积极带动。
高层的重视能够起到极大的推动作用。
当高层身体力行地在日常工作中运用 OKR 时，员工也会对 OKR 更加重视。
字节跳动是国内较早开始推行 OKR 的企业之一，字节跳动创始人张一鸣会在每两个月的「CEO 面对面」、部门业务沟通会上公开自己的 OKR 进度，并给自己的 OKR 逐项打分，没做好的地方就直接讲出来，从不遮遮掩掩。这给其他员工带来了很好的示范。
另外，也可以先对部分积极性较高的员工、团队重点宣传 OKR，然后以点带面地影响其他团队。
比如将 OKR 执行进度写到周报里，并通过周会复盘 OKR 的执行情况；还有一些团队会每天花 15 分钟开一个快速会议，沟通当天的工作进展并对齐 OKR 进度。
四、环境方面
提高企业环境的包容性，鼓励员工正视失败
OKR 强调挑战性和公开透明，但这有时会让人产生抵触心理。尤其是当工作完成得并不好时，没有人喜欢公开承认自己的失败。
为了避免员工因此抵触 OKR，企业应当提供更具包容性的环境。
当员工遭遇失败时，需要有人告诉他们：「如果付出了最大的努力，失败也没什么丢脸的，现在你应当合理反思并作出下一步规划。」这样可以使员工更加理智地面对失败，而不是畏惧公开、畏惧 OKR。
2008 年 Google 推出 Chrome 浏览器时，产品团队设定的 OKR 里包含这样的内容：「周活跃用户达到 2,000 万」，但 Ta 们最终没有做到。
当时 Chrome 的负责人桑达尔·皮查伊这样鼓励他的团队：「是的，我们没有达到目标，但我们正在为打破这个障碍奠定基础。现在，我们思考一下，还可以采取哪些方式去实现目标呢？」
反思之后，第二年团队将目标提高至 5,000 万周活，但很遗憾，Ta 们又失败了。
到了 2010 年，连续失败的产品团队仍然决定将目标提高到 1 亿，但 Google 创始人拉里·佩奇鼓励 Ta 们挑战更高目标，于是目标最终确定为 1.11 亿周活。听起来有些疯狂，但这次 Ta 们做到了。
人们都不喜欢向所有人公开解释自己没有完成 OKR 的原因，Google 员工也是如此。
但他们在经历失败后依旧敢于挑战，并且积极利用 OKR 更好地规划工作。这离不开管理层的正确引导以及企业环境的高包容性。
赢得员工的认可对顺利推行 OKR 至关重要，如果企业想要长久而有效地推行 OKR，就必须关注员工的体验。
以上是关于企业落地OKR重要的四个关键点
在落地OKR时，80% 的 CEO都关系哪些问题呢？
最近一直在外面给企业落地培训OKR，面对很大多的创业者，交流了许多，那么在落地OKR时，大多数的CEO都比较关心哪些问题呢？
1、都关心如何培养组织文化。
2、是团队的扩张、分工细化，大家觉得组织越来越庞大了，信息断点非常多，效率变低了，组织的一把手非常希望能够提效。
3、关注是如何实现员工和组织一起前进，
4、企业一同迎接未来的挑战。
在我过去做过很长一段时间的人力资源咨询工作。在 2008 年到 2015 年期间，我们为企业提供最多的服务是什么呢？
第一是定架构，说清楚干什么；
第二是定绩效，说清楚实现什么；
第三是定薪，说清楚干成了得到什么。
咨询公司做那么多事情的核心都是在帮助企业从基础的管理走向精益管理的过程，在这个过程中，KPI 是一个好东西。但我们会发现在现在的 VUCA 时代，有些场景下，KPI 不再那么有效了。
市场的大环境不允许我们再使用陈旧的管理工具是一方面，另一方面是越来越多的人特别是 90 后、95 后进入了职场，他们跟上一代人非常不一样，他们会有主张地去选择工作的平台，和这个平台共同成长。
所以当我们用KPI、金钱的激励去刺激他们的时候，会发现不再像以往那么立竿见影。
OKR是中国企业的救命稻草吗？
在各种管理问题困扰管理者时，来自大洋彼岸的OKR引起了他们广泛的关注。
OKR其实是脱胎于 MBO（目标管理），它在英特尔被使用，在谷歌被发扬光大。国内外也很多公司已经使用了OKR。
国内，像阿里、B站、字节跳动都在使用OKR，身体力行为OKR做背书。
我认为 OKR作为目标推动的工具，在战略/策略与项目和任务的当中
主要解决两个问题：第一个问题，我要往哪里去，我的目标是什么（O）；
第二个问题，如何达到这个目标（KR）。
在刚接触到OKR时，不少人都会疑惑，作为一个看似简单的目标管理方法为什么会产生那么大的效用，有那么多的新科技公司采用？
我觉得最根本的是它内在的激励。有研究证实，当工作越复杂、越需要创新的时候，内在的激励往往能够发挥更大的价值。
OKR核心还是要找到OKR的底层逻辑和每个企业的实践的结合点。同事也非常高兴看到不同的企业能因地制宜灵活地使用OKR。
在实践中我们发现，OKR的用户在使用的过程中容易存在一些误解。
一，OKR不是万能的管理神器，很多组织问：用了OKR，组织能力会不会得到提高？大概率是的，但是要伴随很多不同的因素。
二，OKR不是KPI 的老瓶装新酒，我们会发现有少部分的公司只是把 KPI 改名叫了OKR，这个不能起到效果。
三，不等于模糊管理，OKR使用上要求O要对齐，KR要可衡量的，实际上目标、结果和路径都是比较清晰的。
那有人就说了，OKR这不行那不能肯定的，到底有什么用，能起到什么作用呢？
通常，我认为OKR是让一群人聚焦目标，高效协同，不断挑战自我的工作方法和组织实践。我们每天都会问自己，我要走向哪里，我今天要做的主要事情是什么。在每个工作O是什么，KR是什么，这个已经变成了日常的思维方式和工作方法，逐渐被更多的员工和企业主所认可。
企业怎么落地OKR？
公开透明是OKR的一个特性，厌倦了KPI的大家都期望组织上下每个人的OKR能够尽量的透明、尽量的可见，虽然有些部门可能没有交集，但是在线上可以看到彼此的OKR。
第二，多向对齐，我们强调目标既有自上而下，也有自下而上。这个就需要看具体企业的需要了；
第三，重点聚焦。我们通常建议员工列3 – 5个O。任何一个细分领域出现商业机会的时候，各路巨头都会快速来到这个市场上。但企业要在一个点上做出成绩是需要投入的，这背后是有效资源如何聚焦在一个点上打出水花。所以我们不仅希望公司能够聚焦，也希望每个员工能够聚焦。
第四，鼓励挑战挑，做有挑战的事的目的是希望把员工的能力都能够激发出来。能激发更多的创造力，也适应越加竞争激烈的环境。
那么在实践当中如何这几步落实起来？
第一，制定目标，非常简单，按照刚才的那些要求去制定目标并且对齐目标。
第二，进行过程跟踪。
第三，进行复盘。
以上的步骤主要是帮助企业中每个人都知道彼此的目标，尤其是基层的员工也能够知道公司的目标，所以大家都非常清楚公司要往哪个方向走。
当大家在战略上能够万众一心，这样经营和组织的闭环，也就能帮助公司不断地向前。
在整个过程当中，OKR牵引员工自下而上，向更大的目标进行挑战，一旦找到破局点，公司又自上而下聚焦资源全力投入。
要落地好OKR，这几个要件不可少
很多公司觉得OKR是一个好东西，可以尝试。但是还是要问自己为什么要用OKR？能不能把OKR的价值真正发挥出来？我觉得这是个组织的管理者、推动者在落地OKR这件事情上必须先问问自己这个问题。
第二个必须要思考的问题就是——我企业的环境适合OKR吗？
对于第二个问题，我们认为在推行OKR的过程当中有几个要件是必不可少的：
第一，管理层的全力支持投入。
第二，要有相对适合的土壤。
第三，要有正确的方法和趁手的工具。
OKR是一种思维模式、工作习惯、组织实践。只有通过我们不断地复盘、不断地温故而知新，才能逐渐形成这种管理习惯，才能去影响这个组织、赋能整个企业。
OKR的使用是组织进化的一种有效实践，我们也非常希望能够帮助和见证更多的企业成为美好组织、更多的个人在组织中获得滋养、发挥价值。