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如何利用「圆桌会」制定团队目标
“瞻前顾后抓核心，三两结对再提炼”。圆桌会帮助组织与企业聚焦核心目标，所有成员分组讨论，让每位成员共同参与目标的制定，把组织与企业的目标变成自己的目标。
什么是圆桌会？
圆桌会议指围绕“圆桌”举行的会议，圆桌并没有主席位置，亦没有随从位置，
圆桌会议是指一种平等、对话的协商会议形式。是一个与会者围圆桌而坐的会议。圆桌而坐，或用方桌但仍摆成圆形。
怎样利用圆桌会制定团队目标？
圆桌会，顾名思义，是将相关人召集一起，围绕“圆桌”开会，当然这里并不是指真的“圆桌”，含义是所有参会人都平等、都可自由发言、表达自己的看法，群策群力。源目标将圆桌会引入「咪厅会议」，用于讨论团队目标，集合大家的想法，共同讨论制定出团队的目标，一般可适用公司、部门、小组等团体组织。
那么如何利用圆桌会应用到OKR中呢？
在源目标「咪厅会议」模块中，圆桌会一般分为两个步骤，分别是「制定目标」、「制定KR」，通过拆解步骤，把制定目标和KR分开讨论，让每个环节的讨论有所重点，聚焦一个中心主题，更容易制定出准确的团队目标。
第一步，制定出团队的目标
在讨论之前，需要将所有参会人进行分组。分组的意义在于，让每个人都发表自己的意见，以小组为单位，讨论出小组的内容。
大家都有过这种体验，在领导与下属开会时，让下属发表意见，总有很多人一言不发，默默无闻，并不是他一点意见都没有，而是在上下级的关系里，很多人会自动弱化自己的存在，选择安静的沉默。但是在圆桌会中，我们会将所有成员分组，并且组员不易太多，一般2-3人一组即可，每个成员之间都是平等的关系，每个成员都需要发表自己的看法，都有机会表达自己，没有对错，只有畅所欲言，这样一来，能够大大提高每个人发言的几率，让成员参与其中。
分组
发起人可以根据参与人人数等进行分组，可2-3人一组，或自由拖动人员进行分组。分组完成后，参与人就可以开始讨论目标啦。
讨论目标
发起人可先根据公司或团队的发展方向，制定出讨论的主题和范围，比如本季度的用户获取目标主题，围绕“如何制定公司获客目标”主题去讨论。
参会人根据议题，以小组为单位进行讨论，讨论后，可选一个代表输出自己小组讨论出来的目标。
小组PK
当每个小组都制定出自己小组的目标后，每个小组代表阐述自己小组的制定出的目标、以及为什么会这么制定，制定的思路等等。其他小组的人也都可以发表自己的看法、或者提问。
确定主目标
经过小组几轮的阐述，以及各个小组之间的探讨，最终可以选定最佳的小组目标作为主目标，或者稍作修改，制定出主目标。
在「咪厅会议」，可以使用「采纳目标」功能，将小组制定的目标，采纳为主目标，并且可以加以修改优化，此时，整个会议就确立好主目标啦。
第二步，制定KR（关键结果）
在制定好主目标后，接下来的环节就是拆解目标，为目标制定可衡量、可量化的、具体的“关键结果”。
在圆桌会中，发起人可以“开启关键结果讨论”，进入到下一个环节的讨论。
同样，也是以刚刚的小组为单位，进行讨论，围绕的主题是上个步骤确定的目标。当小组都制定好，每个小组依然阐述自己小组的观点，进行“battle”，最终确定最佳的KR（关键结果）。
在「咪厅会议」，可以使用「采纳KR」功能，将小组的KR采纳为主目标的KR，并且可以加以修改优化。
此时，完整的目标和KR就制定好啦，圆桌会也发挥出了它的最大意义——通过小组分组讨论，集合大家的意见，确定出目标和KR。
讲到这里，大家或许也明白了圆桌会真正的意义：就是让每个人都参与进来，共同探讨，最终确定出整个团队的目标。
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横向纵向对齐，OKR多方联动引爆
实施OKR的前提是组织内自上而下的联结。这里的联结是指在公司内创建一组OKR集合，并将其同最高级的OKR对齐一致，从而突出企业内从团队到个人的独特贡献。
这里所说的“最高层级”，可以是公司层面的，也可以是业务单元层面的，取决于要在哪个层面实施OKR。
今天，每一个组织都必须具备快节奏学习的能力，这样才能够补足必要的功课，甩开竞争对手的追赶。
OKR多方联结能带来很多好处，其中就包括促进双向学习的能力。
1、首先，由于业务单元、部门和个人会制定他们自己的OKR，这为他们提供了向公司展示其创造整体价值的机会。
在联结OKR时，他们首先得理解公司的战略，从而制定出与之一致的OKR，所以当他们制定OKR时，实际上是在学习和加深对公司目标和战略的理解。
2、与此同时，由于可以在整个公司范围内分析OKR的得分情况，领导者能够便捷地审视整个公司的执行结果，而不是只依赖少数几个表明组织运营情况的抽象指标。
领导者可以通过审视各层级的OKR 来深入了解公司的方方面面。
这个真实的数据可以大幅提升决策质量、资源分配的合理性，并促进组织学习。在企业内部联结时，最最接的就是垂直联结方式，即自上而下制定OKR，直到员工层面。
但这不是让管理团队不管该目标是否必要或合适，强制给低层级团队指派新目标；
相反，垂直联结是通过让团队、部门或员工查阅他们所汇报给上层团队的OKR，能清楚地回答这两个问题：
“我们如何才能影响这些OKR”
“在我们所处的层级中，我们应该做些什么来促进自己和上层团队共同成功”
通过纵向对齐这种方式，在所处的团队和上一层级团队之间建立起一种对齐关系，并最终促成整个公司的成功。
除了纵向对齐之外，还有一种横向对齐也至关重要。企业里很多工作需要多个部门通力协作，以解决客户问题或为客户创造新的价值。
当各部门相互独立、各自为政时，往往会发生很多破坏性事件——重复劳动、错失机会等，最终损害整个公司。
OKR的横向对齐可以解决这个问题。
只需要制度化地同公司里的其他部门进行详细的沟通交流，找出实质性的依赖关系，然后确保双方都制定相关的OKR以反映这种依赖关系。
源目标的目标地图，横向纵向对齐关系一目了然。
来源：源目标-目标地图
对一个公司而言，OKR的价值有两个方面：
一方面能让公司更聚焦，专注于真正重要的事情上；
另一方面，通过联结不同的OKR，让所有参与者都能展现他们对公司整体宏伟蓝图的贡献。因此，联结，是整个OKR制定环节中最为重要的部分。
一个横向纵向对齐的OKR体系，非常有利于实现创新的倍数放大效应。
第一，OKR是用在业务方向探索和创新突破中，每位员工都是在批判性思考的氛围中寻找和尝试具有挑战性的目标，这就是全员创新，即全公司构成了一个创新网络，每位员工都是这个创新网络上的一个结点。
第二，任何一个结点（员工）发现了能够驱动业务高效增长的方法和实践之后，其影响势必会快速传导到其他结点，特别是那些具有“以一当十”效果的创意和想法，其对整个创新网络的扰动和冲击是巨大的。
相当于蜘蛛结网捕猎，蛛网上任何一个结点黏住了昆虫，只要一扰动，蜘蛛就会迅速反应和行动。
第三，只要创新网络中任何一个结点产生了“以一当十”的创意和想法，组织的中枢决策机构将会迅速采取“以十当一”的策略。
重新调整整个OKR体系的联接，围绕“以一当十”的创意和想法，集中优势兵力打穿、打透“以一当十”的创意和想法，从而推动组织在变革和创新上一个台阶。
如此循环往复，组织就会一直保持指数型增长，十倍创新组织就被打造出来了。
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为什么OKR会受到年轻人的喜欢呢？
为什么OKR会受到年轻人的喜欢呢？原因有三点，下面来详细给大家介绍一下！
现在中国很多互联网大厂都在推行OKR，其目的是为了激发员工的潜力，让大家更创新地奋斗：不仅仅是为了KPI而工作，更是为了证明自己能力而工作。
OKR从“要我做”到“我要做”
• 如何提高员工的敬业度？
• 如何留住员工？
• 如何更好地完成公司的目标？
一直都是企业管理者需要思考的问题。
如今，90后是已经成为职场主力军，很多企业发现传统的KPI很难激发他们工作热情和能力，而更有效的管理工具是OKR。
这群年轻人最大的特点是什么呢？一个字，野。他们狂野，不接受控制式的管理，但同时也非常关注自己的成长。
激励他们需要不一样的方法，整个企业管理的世界正在为他们改变。
相比于KPI，OKR有哪些地方更得这些90后职场人的喜欢呢？
1、OKR，让每个人的工作都有参与感，增强员工的主人翁意识
OKR（Objectives and Key Results）即目标与关键成果法。
O就是你想到哪里去？KR就是你如何能到达这个地方？
OKR从制定到执行，每一个人的意见都很可贵，都有可能被领导层采纳。每个人要完成的工作基本上都是自己规划的，有了很大的自主权。
OKR公开透明的特性，每个人的目标都能被查看，每个员工都能知道公司的战略目标是什么，并愿意自主的去承接事项为公司目标的实现做出自己的贡献！
OKR的推行，不仅是管理方式管理工具的变革，更多的是工作思维的变革，由原来的被动变为现在的主动，由原来死板执行命令的人变为一个有思想有追求的人。
2、OKR，激发员工的内在潜力
当下的时代，相比于KPI，OKR的管理更符合人性，能更好的起到激励作用。
激励是什么，就是员工想要什么，就给什么！只有给到他们真正需要的东西，激励的意义才会实现！
六七十年代，物资匮乏，企业用简单的金钱激励，就能收获大批的员工认真工作，努力加班！
但是当时这个时代，员工想要什么？
第一，他们想要得到更好的发展，想要成长。
第二，他们要的不是钱，是认可。这是内在动机。
当然钱是一种认可，是物质认可，但是如果你太强调物质，有时候会带来不良的后果。
最后驱动的结果就是员工做任何工作都是跟你谈钱，他不做岗位KPI考核以外的东西，完全自我保护。
另外，员工会因此不愿意创新。因为创新和创造是一个长期的过程，很容易失败，如果你讲究短期物质激励，那么大家都不愿意创造了。
OKR挖掘的是员工的内在动机：我喜欢这份工作，做起来好开心，而且我做了好有成就感。只有热爱一份工作，你才能把它做地更好。
OKR不是考核工具，而是一种自我管理工具，它让员工自己去写目标，自己去管理。
德鲁克在50年代就提出了自我管理，他认为尤其是知识型员工是要求自我管理的，他对自己的职业生涯、成长是有要求的。
我相信现在的年轻人，我们要激励他们，给一线的员工更多机会，不仅仅是目标的放权，包括未来决策权的放权。——德鲁克
3、OKR，社交化的管理，让每个人的努力得到全员认可！
传统认可模式是什么？你的工作做得很好，主管夸一下，或者有极大贡献者，上上级领导再夸一下。
同事可能出于礼貌恭喜你一下，内心OS：他又要涨工资了，好气！
当OKR的目标不再与绩效挂钩后，每个人的工作都是为了公司项目的推进，竞争关系没有那么明显，大家都是一起努力的合作者。
当一个人取得阶段性的成功后，就能得到全员的发自内心的赞赏和鼓励。
OKR本身是有打分的，不能直接用来考核，但是跟考核之间可以弱挂钩，作为一个参考要素。
OKR做得好就是工作表现好，就是价值观好，能力态度好。
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OKR实施，成功实施需要以下三个条件
OKR实施过程很多的企业都觉得理念很好，但是在推进的过程中比较乏力，很难发挥OKR非常棒的价值，那么如成功实施呢？需要具备以下三个条件：
1、理念先行，文化环境的松动和培养
作为一个管理工具，OKR本身所传递的理念和方法论毋庸置疑是很棒的。
它能够让企业在当今VUCA的商业环境中，促使团队整体聚焦于有限的核心目标，以此实现组织的协同，并激活团队的主观能动性。
但这种做法，无疑对中国传统文化、企业文化和业务惯性的冲击都是巨大的。
在这种情况下，理念先行，布道先行非常重要。要把OKR的理念聚焦、协同、承诺、跟踪、激发等布道到位。
同时要培养适合OKR实施的文化环境要求，比如平等、挑战、创新、容错等方面，没有这个做基础，OKR的实施不可能顺利。
2、主要负责人的认知和重视
OKR实施一定是企业老大，当然如果在一个部门实施，也是部门老大的事，不是HR的事情。
企业老大自己要全力支持，包括OKR的设置过程，每周的点评，每个周期的复盘，完全透明，老大要起带头作用，以身作则，要投入精力、时间和资源。同时企业老大还需要营造、维持适合OKR实施的环境。
3、配备资源，需要4-5个周期磨合
具体从实施推广来讲，有几点需要注意：
①要配置好OKR布道者、OKR教练和OKR秘书三位一体的组织资源（也有外部资源）；
②要平滑推进，一个周期推广一个层次；
③可以从专项、板块开始；
④可以从一个O开始。
一般来讲，OKR实施过程需要4-5个周期才能渐入佳境。
OKR的实施必须有自己的方法论，必须按照组织、资源、文化、程序等具体要求，采取正确姿势进行实施。
越来越火的OKR不是特效药，任何管理工具注定都不是企业的特效药。
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哪些问题会导致在使用OKR时偏离初心
近几年，OKR（Objectives and Key Results，目标与关键成果法）成为各大中小型企业都在学习并且相继实施的创新的目标管理方法。
在过渡并实施OKR的这个过程中，无论是巨无霸式的万人上市公司还是只有几十人的创业企业，都会面临一些共同问题：
1、如何将目标制定明确？如何有效分解目标？
2、如何将目标设定得具有挑战性？
3、如何不受KPI思维的影响？
4、如何与绩效考核兼顾？
5、这些问题如不能给予有效指导，会导致OKR在实施中偏离初心。
OKR自这几年在国内开始逐渐升温，很多企业开始尝试了解、应用OKR，最直接的原因是，现在的KPI已经越来越不好用了，无论是考核还是激励，企业都缺乏有效的工具。
OKR作为一个新的工具，正在不断地刷屏。
从京东、当当的OKR图书销售，到OKR微课都可看出。于是，OKR也引起企业家和HR的关注，逐渐开始受到IT（信息技术）产业从业者及海外投资人的追捧，开始流行起来。
OKR在Google运用了近20年，从Intel发明至今也有40年了，而引入中国不过最近几年，因此就形成了OKR的代差。
目前国内很多企业，在引入OKR时，忽略了这点，造成“水土不服”。
国内一些企业在践行OKR时，公司高层往往在看过一些视频、媒体文章、OKR的书后，觉得不错，通过自己的学习总结，就开始在公司内部推行，用OKR进行绩效考核，这其中不乏一些知名的企业，但企业在运行了一段时间后，就发现不顺，然后再找专家来辅导。
这些问题，归纳起来，主要有以下几点：
1.如何才能让大家有兴趣、主动填写各自的OKR？
2.当员工遇到临时而又紧急的任务时，是调整KR还是调整他的O？
3.KR的分数应该如何评？是以完成情况作为评分依据吗？
4.员工因为不满主管对他的OKR评分而发生争执，该如何处理？
5.有了OKR还要不要KPI？
6.如何才能设定有挑战的O？
7.OKR没有奖金怎么能调动员工积极性？
8.领导KPI的思维太严重，如何改变？
9.将OKR当作替代KPI的绩效工具
10.OKR有什么软件可以用？
11.上级根据进度来评分，这个进度怎么来确定，是由上级自己评吗?
不难发现，其实这些问题的本身，已超出了OKR的设计，也就是说OKR的概念是有了，但整个思想却还固化在原先的思维中。体现在KPI的惯性思维中，具有很深的绩效考核的情结。
目前市面上关于OKR的书，对于什么是OKR及OKR的特点，都讲到了，但出现以上这些问题的企业，依然还是有很多。
在导入OKR的过程中，企业没有进行思想上的宣导，让每个人都充分地认识OKR与KPI的不同，为什么不同，这样的不同会给我们的企业带来什么样的改变，而这种改变需要在整个执行的过程中，要注意哪些方面，如何处理出现的问题等等。
作为公司高层要坚定信念，将OKR的思想贯彻到底。同时也要清楚地认识到，任何一项变革，都不是一蹴而就的。
OKR越来越受到国内企业的关注，作为一项变革，企业需要推动从上到下的思想观念转变，不能只就OKR而OKR，只有建立起系统性思考，通过OKR的导入，改良企业目前的氛围；
通过有效的手段激发出个体的活力，才能将OKR化目标为行动，产生出极大的活力。
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用了OKR还需要在用KPI吗？
“组织已经有KPI了，我还需要OKR吗？”往往是企业管理者一个常见的困惑。
如果用一句话来简单说明两者的差异：关键绩效指标（KPI）是“别人要我们做的事”，OKR则是“我们自己想做的事”。
一、如果企业在实施OKR了还需要KPI吗？
OKR的本质是让员工明确当前与未来的任务分别是什么。
其实也就是说KPI与OKR并不冲突，一个组织内，可以同时实施这两套体系。而且OKR还能适度弥补KPI的不足。
因为KPI强调在时限内完成待办事项，依据管理者的主观评分标准给予赏罚。所以有的员工为求分数，草草应付了事。
相对的，OKR要求目标与关键结果必须对齐，聚焦目标，发现到底有哪些事情，让大家愿意一起努力、前进，而非拼命达成指标绩效。
那么我们知道OKR与KPI可以在企业内并行，下面我再具体说说OKR与KPI在企业内要如何并行。
二、OKR与KPI在企业中如何并行？
首先，我们从业务流程管理的角度将企业的业务流程按照“劳动密集型”和“知识密集型”进行分类进一步探讨一下。
1、知识密集型企业
“知识密集型”工作的工作内容大致可分为创新发展、规模效益和人才匹配。这一类公司就是阿里、百度、字节跳动等公司。
创新发展这一部分工作更适合用OKR而非KPI进行管理这点我们已经非常清楚。但同时，这类业务也会涉及一部分结果KPI。以及为了更好地在后面进行总结和复盘，我们还可以应用任务KPI来进行流程规范，比如CMS（内容管理系统）管理规范，所有过程文档、记录等应如何留存，以便于为之后的数据分析提供支持等。
规模效益指的是当某一实践成功了，就可以通过SOP将最优实践固化、大规模复制提升效率，这时我们使用的管理方法包括结果KPI、过程KPI和任务KPI，主要的管理方法就像我们下面表现的那样。
一个企业或业务在从0到1的过程中，主要使用OKR进行探索、尝试，在尝试成功后通过SOP形成KPI管理，从而提高效率，实现规模效益，这一部分实际上是快速转移到“劳动密集型”工作中的标准流程部分。而在人才匹配方面，使用能力KPI进行管理。
2、劳动密集型企业
“劳动密集型”的企业就是像富士康、歌尔一类制造业、纺织业。
其工作也可分为标准流程、改善优化和人才匹配三个部分。
SOP（标准流程）的部分可以通过结果KPI、过程KPI和任务KPI管理，这里的KPI可以根据产能投入来明确，可以与奖惩机制结合来发挥有效驱动。
SOP的本质是当前阶段的“最优实践”，所有的“最优实践”一定是仅限于某一阶段的，这个月最好的做法可能下个月就不那么好，对于改善优化KPI管理显然无法适用，这时使用OKR更为合适。
通过不同任务的尝试，在尝试成功后把新的做法总结为新的SOP，对原有的SOP进行升级优化，由此产生新的KPI。
所以，“劳动密集型”工作不是完全通过KPI进行管理的，这部分工作的改善优化通过OKR进行。同样，这部分工作的人员匹配也需要通过能力KPI进行管理。
总结
综上，从宏观上看OKR与KPI是可以共存的；
从微观层面来看，OKR和KPI适用于不同的业务流程类型，在不同的工作场景下发挥作用。二者并没有谁绝对比另一方更好，不妨有机结合起来，发挥二者的优势，更能助力企业长远发展。
但我们在过去几年助多家企业落地OKR的过程中发现，大部分的公司实施OKR落地过程中并不是一帆风顺。如果大家想更系统的了解PKR、OKR落地的问题，可以抽时间了解一下源目标OKR，欢迎点击试用。