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项目管理——打造高效协作的团队工作
什么是项目管理？
PMBOK里面定义：项目是为了创建独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；而项目管理则是将知识、技能、工具和技术应用于项目活动，以满足项目要求。
在我们日常工作中，什么可以称之为项目？其实，我们日常工作/生活中的任何一件事都可以当成项目，大到建设一幢大楼、开发一个软件，小到策划一场旅行、策划一场婚礼、甚至是做一顿饭，都可以称之为项目。
简单来说，项目可以理解为，我要做一件事，而项目管理就是我要做的这件事，从「开始-过程-结束」的管理的环节。通常，在工作中，我们常常需要多个人多角色，跨部门去完成一个项目、一个工作，这个时候就需要一款简单易用的项目管理工具作为载体，帮助团队更好的去完成这件事。
怎样使用「项目」管理团队工作？
1.好的「项目工作流」是成功的一半
通常，在项目协作中，需要多个角色/部门去协作，同时，项目往往也是多线程、多步骤的，所以设定好的项目工作流事半功倍，可根据项目角色、或者整个流程节点去设定工作流。
例如产品研发项目，我们可以把工作流分为【需求收集】-【原型设计】-【UI设计】-【WEB研发】-【网站上线】，当一个环节完成后，就将任务移交至再下一个流程，直至任务完成。
再例如，按照角色划分。有时，我们的项目涉及的流程和周期较短，但是角色较多时，可以以角色为划分，建立工作流。比如【写手员辑稿】-【专员修稿】【主管校稿】-【审核员校稿】等。还可以根据具体的负责人建立工作流：【张雪一审】-【李萌二审】【王帅三审】【徐璐终审】等等。
根据具体的业务场景，制定适合团队的工作流，让项目协作更加丝滑。
2.明确分工，责任到人
项目由一个一个任务组成，通过任务分配，让各个角色都明确自己的分工，要做的具体的事项。所以，各个项目任务一定要明确到负责人，确定每个任务都有唯一的负责人。
这里唯一的负责人并不是这件事自始至终都由一个人负责，而是让TA作为这件事的主导者去推动、协调工作，这样做能让每个人都有较强的责任意识。负责人对这项任务的最终结果负责，参与人配合负责人的工作。而任务如果没有设定负责人，非常容易出现任务边界模糊、推脱，无法追溯跟踪。
3.高效沟通，提高信息透明度
项目执行过程中的沟通非常重要，主要是为了确保项目进度的信息透明和对称。如果A组已经做好某件事，需要B组做另外的事，如果没有沟通，B可能压根就不知道，这样项目进度就会延误。
在具体的任务中，可以对于相关事项说明做备注，通过「任务描述」功能，将任务的具体描述、重点等同步上去。
同时，当任务有信息变动时，可在「评论」中同步信息，并@相关人，做到所有的进度、修改、重点信息都可追溯、实时同步，避免出现信息偏差。
4.培养团队的deadline意识
这一步看似简单，却直接关系到整个项目能否正常完成。所以，在项目计划阶段，我们一定花足够多的时间做好项目进度计划，在分解项目任务时，颗粒度尽量细一些，确保分工到人，定好截止时间并确保任务能在截止时间前完成。
养成deadline意识，有效帮助团队成员推进工作，在时间节点内完成工作，同时方便上级以及其他团队成员同步时间、避免任务无限拖延。
5.追踪任务进度
在项目进行过程中，一定要密切关注各个任务的执行进度，及时发现并解决问题。
当任务开始执行或者完成等各个节点，让团队成员养成随手更改「任务状态」的习惯，这样做的好处是，及时将每个成员当前的进程及时同步给其他成员，确保信息同步。
项目负责人也可以及时的了解各个成员的进度，无需各个追问。
最后，项目管理是一个不断实践不断修正的过程，通过项目管理可以让团队分工、任务协作更加流畅，当然，让每个团队都用起来，才是项目管理最大的意义。
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通过「共识会」达成团队共识，上下对齐目标
共识会
“心行一致，资源配置”。每位成员根据圆桌会时共同制定的目标，逐一分解形成目标，同时与上级达成共识，共识中可以提出需要什么资源或支持。
上篇讲到了《如何利用圆桌会制定团队目标》，当团队目标制定好之后，这篇文章讲一讲怎样通过「共识会」，制定团队内成员目标，达成共识。
如果说圆桌会主要用于讨论和制定团队/公司/部门的目标，那么共识会就是帮助团队制定成员目标，根据已确定好的团队主目标，通过「达成共识」的方式，确认或者认可成员制定的目标。
制定成员OKR
在共识会中，首先参会人（团队成员）要根据在圆桌会已经确定的主目标，制定自己的OKR。
每个人添加好OKR后，在线下的会议中，每个人表述自己的观点制定目标的思路，为何这么制定，要达成的目标是什么，以及需要支撑的关键结果是什么等等，所有参会人都可以发表自己的观点和意见进行讨论，不断的修正优化自己的OKR。
达成共识
当成员的OKR经过探讨和修改，双方都对OKR表示认同，最终确认好OKR的制定，发起人可以通过「达成共识」的方式，对他的目标表示“认可”。
达成共识是双方的想法互相碰撞之后的结果，避免了成员制定目标时要求过低或过高，把目标控制在合理的范围之内，才能真正有效发挥OKR的作用。
同步至OKR
达成共识后，成员可以将自己在共识会中制定的OKR同步到“源目标OKR模块”中，同步后，此目标将会在“源目标OKR模块”中显示，同时，也会自动对齐团队制定的主目标——即上级目标。
如果目标中有@邀请成员对齐，那么邀请关系也会同步至“源目标OKR模块”。被邀请的人就可以直接对齐了。
共识会的意义在于，通过团队整体的探究讨论、调整优化，制定出双方都认可的目标，双方达成共识，成员制定OKR不再拍脑袋，不再过于主观，让制定的OKR真正的发挥价值。
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企业如何选择OKR工具？
俗话说，工欲善其事，必先利其器。要想充分发挥OKR价值，没有一款合适的OKR工具显然是不行的。就拿国内OKR典范——字节跳动来说，在他们推行OKR落地的过程中，也是遇到了不少问题。而没有合适的OKR工具，就是重要的问题之一。
可能了解过字节跳动实行OKR的朋友们都知道，在其创立之初他们就开始落地OKR制度。刚开始，大家把OKR写在纸上，填进表格里，每个人的目标、工作重点都透明公开清晰可见。
后来，随着组织的发展，写在纸面上的这种做法却给大家带来了工作上的困难。因为人越多，数据量就越大，公共文档很难进行完善的目标对齐、目标共识、总结等问题。
很明显，这不是OKR的错，而是工具影响了OKR落地的效果。
中国商业文明研究中心联席主任秦朔曾在接受采访时曾表示：“每一个时代都有一个时代的管理理念，以及这个时代的管理工具。”
按照这个逻辑来看，如果OKR是一个时代的管理理念，那么OKR工具显然也具备时代属性！
现在，越来越多的管理者都相信OKR可以让员工“做正确的事”。
而使用软件可以让这变得更简单！
那么企业如何挑选一款好的OKR软件？
首先，在挑选一款商品化OKR软件时要注意组成要素齐全，透明清晰，简便易操作等条件。
其次，软件中的一些细节设定也会对效果产生影响，例如现在很多企业都想把OKR和KPI结合在一起，软件能否结合？对于OKR进行中的进度和复盘公开……
最后，友好的页面和便于操作的系统会提供更高的用户粘性，产生更高的使用率。
另外，不同企业有着不同的业务形态和不同的发展阶段，不同的业务形态和企业阶段对管理软件的需求都不相同。所以，在挑选一款商品化OKR软件时，也要考虑该软件是否能满足企业未来的业态需求。
这里我向大家推荐源目标OKR。
来一起看看源目标OKR可以为企业做什么：
清晰的目标地图：将组织内每个人零散的目标根据对齐关系形成目标地图，对齐关系一目了然，更保证全员聚焦组织整体战略目标。
四象限工作台，让工作井然有序：将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台，工作重点井然有序。
清晰的任务列表：实时处理任务状态，邀请协作人，评论中@及时反馈任务问题和说明。
轻松管理工作流：轻松拖动任务卡片调整工作流。任务不必追问，工作流状态一览无余，轻松掌握团队任务进度。
目标进度提醒，实时反馈进度：智能预警，自动计算目标进度，帮助你及时调整跟进。
任务时间轴，清晰展现工作进度：按场景和时间将任务归纳，对任务进行关联连线，任务计划和用时一目了然。
功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
周期总结，复盘沉淀：周期结束后，可一键调取目标情况，对执行中的问题和结果进行复盘和沉淀，以便做出更好的调整。
OKR鼓励自下而上、公开透明、自主制定，这些离不开工具的有效支撑。源目标OKR，正是这样一款简单易用却功能强大的目标管理工具。
源目标OKR 优势1：功能强大，简单易用
通过八大模块，完成OKR制定、执行、复盘、考评的闭环；精选最有价值的功能点，摒除繁复使用率不高的操作，即想即得的体验，一看就会用。
源目标OKR 优势2：服务专业
让OKR匹配企业，从前期培训、中期复盘、输出具体实施方案，从【项目准备期】到【实施平稳期】，资深顾问团队管家式全程跟踪指导。
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你的团队真的适合推OKR吗？先看看这几点吧！
传统的管理思想总是强大且根深蒂固，大家在推行OKR的时候，总有一些有意思的现象，人们对KPI怨声载道，而对新出现的OKR充满疑惑并表示怀疑。
很多理性的企业老板在接触OKR的时候，会认为这是一个很好的管理工具，但是也会思考：这一套管理方式是适合我们公司的吗？
接下来，源目标就来告诉你，你的团队究竟适不适合推行OKR！
一、我们为什么要推行OKR？
肯定有很多人会说：
因为KPI过于死板，难以管好现在新生代员工；
KPI的周期和实际工作的周期没法同步，目标有时候也会滞后。
另外现在的外部环境极为不稳定，数字化的时代瞬息万变，企业想要在这种时代背景下生存下来，就需要有极强的应变和适应能力。
一年一次的目标制定和绩效评估方式显然过于呆板，所谓计划赶不上变化，是对现今环境下最恰当不过的描述。
二、OKR的几个典型特征：
自上而下和自下而上：公司在下一个周期的OKR开始之时，向全体成员征集“你心中的目标”，再由核心领导层讨论出最终的OKR目标，并向全员公示，最后所有人自上而下制定自己的的目标，承接上级的目标。横向纵向对齐！
公开透明：OKR强调在企业内部的可见性，所有人的OKR可随时查阅，有利促进相互之间的协同。
敏捷开放：KPI制定后是不容修改的，而OKR为了适应随时的变化，在OKR执行的过程中，可根据当前的情况，灵活调整。
目标不与绩效挂钩：意在让员工抛掉报包袱，轻装上阵，没有后顾之忧的盯着自己的目标不断创造新的高度。
很多积极拥抱变革的主管说：“为什么不尝试呢？至少，用OKR再差也不会比传统方法差。”
如果所有推行OKR的主管有这个意识，OKR的推进又怎么会那么难呢？
三、OKR为什么能带来这些价值
OKR强调自上而下和自下而上、公开透明、敏捷开放以及目标和绩效不挂钩，从而激发员工的创造力和主动性，更好的为公司创造价值！
很多主管可能会质疑：“OKR为什么就能带来你们所说的这些价值呢？”
下面我们就来一一剖析：
1、自上而下和自下而上
自下而上即自主，是内在动机的一个基本心理需求。
OKR强调，在员工设定目标时，要有相当一部分是员工自己提出来的，而不是上级指派的。
只有这样，员工才会感知到目标是自己的目标，不是他人强加给自己的目标，从而显著增强对目标的承诺感。
承诺伴随着付出，相应带来敬业度的提升。
当然，员工自主设定目标不等于可以天马行空地设定目标，实际上还是要和组织目标对齐，只是这个对齐动作是员工自下而上地完成的，而非行政式地自上而下瀑布式倾泻下来。
这是操作形式上的一个小变化，但对于员工心理感知而言却是一个巨大的改变。
2、公开透明：
传统绩效管理时，目标仅限于主管和下属范围内可见，团队内的其他人事实上并不知道其他成员的目标是什么。
每个人都守着自己的一亩三分地，不愿意自己协助别人做的事情为他人贡献绩效，以此斤斤计较，导致部门之间的协同难做，经常拖慢公司项目的进程。
长期来看，对公司的经营发展有着极为不利的影响。
当所有人的目标都公开后，每个人的OKR都能互相看见，知道大家一起努力的共同目标是什么，更能让团队成员紧紧凝聚着一起。另外，部门之间的协同也变得容易。
3、敏捷开放
OKR不一刀切地设定固定的目标开展节奏，一切取决于业务。
团队无须按部就班地每半年设定一次目标，这就体现了其开放性和敏捷性的特点。
由于当前业界的交付节奏普遍呈现快节奏趋势，唯快不破。
OKR完全适配这种业务节奏，事实上当初英特尔在芯片行业掀起的摩尔定律现象，或许也要归功于它那以月度为周期开展的OKR。
4、目标不与绩效挂钩
大家可以尽情去做自己想做的事情，去实现自己以为无法实现的目标！
这样做的前提是我们所制定的OKR目标不与绩效挂钩，即使没有100%完成，也不会影响自己的收入。
5、OKR不和绩效直接挂钩
正是希望让员工丢掉包袱释放员工挑战潜能，让员工敢于冒险，实现突破性创新，而非仅仅实现守成式成绩。
另外，在源目标，主张OKR与绩效弱挂钩，这也是我们在落地很多企业之后新开发的一个版块。
老板们经常会问到的一个问题就是：如果完全不考核，那我的抓手是什么？怎么保证员工会认真工作。
所以源目标新增了一个绩效的版块，考核的内容主要是员工的工作完成度和平时表现。
来源：源目标——绩效来源：源目标——周期评分
四、OKR的适用场景是什么？
OKR是一种先进的目标管理工具，它基于内在动机理念。它强调目标的公开透明、目标和绩效解耦、自下而上以及敏捷开放。
内在动机的一个前提条件是工作本身是有趣的，或者是有价值和有意义的。
当员工觉得一件工作值得做时，他势必会全力以赴。
所以OKR特别适合高复杂、高创造性工作的场合，这些工作本身充满了趣味性，这个时候OKR能充分激发员工的好奇心，释放他们的内在潜能。
闭上眼评估一下你团队的情况：
如果你不给团队成员安排任何工作，他们会立马放松下来而偷懒？还是会有一种急切地期待做更多工作的欲望？
团队里有多少人发自内心地喜欢这份工作，而不仅仅是为了钱在工作？
如果工作本身足够吸引他们，那么工作本身就是对工作最好的回报，这和OKR理念是一拍即合的，这样的团队最适合引入OKR。
如果一件工作本身是无趣和乏味的，那么也谈不上内在动机了，这个时候该怎么办呢？是否OKR就不适用了？是否就只能通过外部管理手段，去强制大家完成工作了？
如果无论是员工还是主管都认为这项工作确实没有任何价值和意义，那么可能也只能如此了。
价值和意义其实是人为注入的，没有天生就有意义的事。
拿搬砖来说，它是一个苦力活，十分乏味，但是对一个虔诚的信徒来说，他会觉得这是在为上帝工作，特别有价值和意义。
如果你不是虔诚的信徒，你一定也无法理解电影《冈仁波齐》中的普拉村村民尼玛扎堆为什么要踏上那样艰辛的朝拜之路，于他而言，那不是一件苦差事，那是神圣的。
所以，即便是搬运工，如果适度地注入工作的意义，同样能调动工人内心的自主奋斗热情，OKR同样适用。
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初创公司OKR落地，老板最该明白的3个道理
上周接触了一位创业者，刚刚帮他们团队OKR落地。发现现在有原来越多的企业都在积极进行OKR落地，但是在帮助这些初创公司落地OKR的时候我发现了一些OKR落地的通病。现在来和大家分享一下。
1.杜绝老板的一言堂
要说现在这个社会最有魄力的一批人，创业者肯定是当仁不让，这些人的性格在企业组织里也有明显的体现——老板是最聪明的，知道自己要什么，又有着绝对的权威。往往这样的老板公司引入OKR之后，中途夭折。
那么为什么呢，因为OKR的一大作用，就是激发员工的主观能动性，鼓励挑战。
而一言堂的公司，习惯以及有思考能力的，只有老板一个人而已，有时候并不是员工不想提出自己的想法，而是老板太强势，成功的例子太多太权威，导致其他人已经学会了服从，如果老板不改变这种管理方式，单凭OKR一个工具，整体状态也是很难改观的。
2.坚持过程跟进
企业的底层有四个要素
第一是文化，这是一群什么样的人，他们相信什么样的理念，他们想服务谁；
第二是愿景，这群人准备走向何处，以及走多远；
第三是战略，他们的取舍，做什么和不做什么；
第四是管理体系，也就是管理的观念和工具。
我之前文章说过OKR只是管理体系的一部分，它不能完全替代掉管理。OKR也是不万能的，它不能代替正确的判断，强有力的领导和创造性的企业文化。但如果这些要素能够到位，OKR就有发挥的土壤。
在我的公司就会在周期之初开展“圆桌会”大家一起讨论、聚焦目标；再开“共识会”上下对齐目标；在过程中定期开展“推进会”一块看看工作进程，监督并解决问题；周期结束再来一场“复盘会”进行总结和自检。
OKR的精髓在于执行，在于持续跟进。如果只是在季度末和季度初才想起来OKR，那么其实OKR失效的可能性就很大。
3.有OKR工具
了解OKR的都知道，OKR管理理念并不复杂，只要管理者有决心，哪怕是一张白纸，也可以帮助团队规划自己的“O”和“KR”，但是随着团队大了以后，如果个人的OKR只是停留在文档里，就很难做过程管理和追踪。
这就很难避免一部分人在做着错误的事情。对我们来说，真正的挑战是如何“拨乱反正”，用好OKR软件，一定程度上，是可以解决这个问题的。
我的开发团队在一开始还只是设计了一个简单的OKR设定，但是后来我们团队经过对OKR的深入理解和帮助企业落地过程的问题逐步进行优化和打磨，现在源目标OKR整体的能够做到个人OKR与上级OKR的关联，部门的OKR和公司总OKR关联……
一切在系统上都可以看到，真正做到了透明且高效，谁的OKR是孤立的，不能跟别人产生协同，那么在公司目标明确的情况下，这种OKR的就是没有价值的无效的OKR就很容易被发现从而纠正。
这样“做正确的事”就通过软件变得简单了。
总结：用好OKR，你好我好大家好
说了这么多，并不是OKR不适合中国初创的企业，也不是说我们国家的初创老板、员工能力不行。
而是作为公司的高层，对于组织的成长，有没有深度的思考，理解，以及真的相信，并愿意承担过程中的成本。因为往往是一些观念的不同，注定了组织截然不同的命运。
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OKR不会颠覆KPI，而是融合应用！
企业发展的过程中，有效的管理工具是目标是否达成的关键。随着人们对OKR认识的加深以及OKR在企业中的广泛应用，很多人认为，KPI已经过时，OKR已然成为主流。
这种观点是错误的，管理方式的创新不是谁颠覆谁，而是新旧管理方式之间的融合与创新。
KPI与OKR融合创新的优势就在于：让企业管理的方式既能体现KPI的优势，又能通过OKR解决KPI目前无法解决的问题。
企业实施KPI的优势：
• KPI具有普遍适用性，适合大多数企业。
• KPI通过绩效指标的提取让员工更加明白工作的重点是什么。
• KPI与员工绩效薪酬直接挂钩的方式，相对公平的衡量员工的基本工作。
但是KPI在实施的过程中也有一些问题：
1、KPI关键绩效指标难以衡量，KPI可以确定的都是可以量化的指标，还有一些不能量化的，比如：
• 扫地阿姨是需要拖几遍地就算完成指标？
• 保安是需要每天巡逻几次算完成指标？
• 程序员代码的bug数低于多少算完成指标？
这些工作都不能这么简单粗暴的去量化。
所以，对于这些绩效指标是否对企业的绩效起到关键作用，需要企业管理者去思考，去分析。
哪些指标是正确的？哪些指标的量化是合理的？其实都很难去界定。
2、企业管理者容易陷入机械考核的误区。
如果企业管理者过分依赖绩效考核指标来判定员工的薪酬，就容易忽略外界因素对关键绩效的影响，这容易引起绩效考核的一些异议。
3、KPI重视对员工工作过程的把控。
员工每走的一步都是条条框框框好的，不利于激发员工的创造性。
4、KPI并不是对所有的岗位都适用。
企业内的一些员工，如研发人员。其工作是很难用关键绩效指标来量化的，因此就很难通过KPI来准确地考核这些员工的工作。
除了KPI本身存在这些问题，一些管理者也把KPI理解的过于简单，他们认为只要制定出每个人的KPI，再依据KPI来决定员工的薪酬，对一个员工的考核就算完成了，这是十分片面的。
员工除了个人的基本工作，还有很多工作是需要各部门相互协作来完成的，完成的过程中，科学的KPI包含各个方面。
OKR的实施可以解决KPI存在的问题。
1、OKR的制定不再是跟KPI一样，由领导制定好，层层向下分配。OKR的制定是自上而下和自下而上结合的方式，员工根据自己的岗位和能力自主制定自己的OKR。
员工自己制定的目标，大家会更主动的去完成。
2、OKR不与绩效产生直接的关联，会让员工更敢于去挑战，去创新，充分发挥他们的创造力和战斗力！当然推行OKR并不是不考核，源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。
3、OKR打破了部门壁垒，让部门之间的协作变的更加简单便捷。如有需要，只需@他一下，就能协助你完成相关的工作。
OKR不是绩效管理工具，它是企业管理者弹性管理员工和员工自我管理的工具。
OKR以目标为导向，员工在工作的过程中拥有更多的自主性，因此其工作的积极性和创造性能很好的被激发。
简单的把KPI和OKR做对比是错误的，因为两者的使用目的不同。同时，OKR的发展也不会颠覆KPI，两者可以做到融合应用。
企业管理者可以根据自己企业的现状去分析，找到OKR与KPI契合点，将两种管理方式融合，应用于企业中。让企业的管理方式更加优化，也让企业朝着更加蓬勃的方向发展！