四个问题让你快速了解并爱上OKR！
Q1：OKR对公司的价值是什么？
OKR 的全称是目标(Objective)和关键结果(Key Results)。目标告诉我们我们要去哪里，关键结果建议我们应该如何到达那里。
它是一种批判性思维和持续自律系统，可帮助组织实现战略目标，增强组织的上下协同。
OKR是由英特尔创始人安迪·格罗夫 (Andy Grove) 创建的。
当年在英特尔主要负责产品开发、营销和销售的约翰·杜尔见证了 OKR 可以创造的奇迹。成为谷歌投资人后，他将OKR介绍给了谷歌。OKR在谷歌成功实施后，开始被业界所熟知。
随着时间的推移，越来越多的公司，如LinkedIn、字节、华为、推特等，开始在组织中应用OKR。
OKR对企业最大的价值在于帮助企业激发全体员工的智慧和努力，实现组织目标。它能确保员工齐心协力，并做出可衡量的努力以快速实现他们的目标。
任何组织都可以被视为一个团队。
这个团队由许多来自不同背景和不同经历的人组成。因此，每个团队成员都有自己的目标是很自然的。
问题是：如果每个人都以各种方式工作并追求自己的目标，那么组织的目标会怎样？
想象一下，篮球比赛中有两支球队。
•在第一支队伍中，每个队员都通力合作，他们都有一个共同的目标：赢得比赛。
•在第二队中，每个队员都在为自己的目的而战。
•哪支球队会获胜？答案是显而易见的。
就像篮球比赛一样，在一个团队中，如果每个团队成员所做的事情都与他人一致，大家的目标对齐了，那么力量就不再是1+1=2。它可以是 1+1=10 或 100。
Q2：OKR 适合哪些公司？
如果您的公司或者团队，现在积极地探索增强团队上下协同的方法。
或者希望激发团队的智慧，一起为实现组织战略而寻求改善、增长、突破或者创新的挑战性目标，那么OKR就可以帮助到你。
OKR属于组织文化和思维变革的一种。对于那些目前没有太大改善需求的组织，不太适合。
Q3：组织内实施OKR有什么要求？
1、与任何变革一样，OKR 需要公司高层管理人员的全力支持。
例如 CEO，全力支持并不代表CEO口头承诺在公司使用OKR。
相反，在与其他管理团队成员甚至公司员工沟通时，CEO 会检查并提醒相关团队成员 OKR 的进展情况，以确保 OKR 在组织内真正和日常工作结合起来，而不是把OKR和团队工作过程孤立起来。
2、CEO和使用OKR的团队的沟通，不能只是一个季度一次，需是要抓住每一次沟通的机会，一次又一次的重复公司的OKR。
比如每次开会的时候，可以强调一下：
•为什么公司要实施OKR？
•实施OKR对组织、对团队有什么好处？
•我们期望通过使用OKR达到什么目标
•为什么当前这些目标对我们来说非常重要？
3、使用OKR的团队必须确定团队最关键的目标，而不是不切实际地试图完成所有目标。
如果最初的目标设定不当，那么在OKR周期开始后，整个团队的时间和精力都会被浪费掉。
4、我们必须有一个机制来严格执行和审查OKR的进度。
OKR的目标是非常具有挑战性的，因为有挑战就会有突破。有些团队在开始使用OKR后，因为日常工作过于繁忙，团队缺乏一个OKR回顾系统，渐渐地，OKR已经脱离团队的工作重点，甚至变成团队的负担。
5、如果我们用OKR设定新的目标时，我们要敢于设定高于我们现有能力的目标。
我们要相信，现在看来不可能的目标会在在未来某个时候实现。要做到这一点，团队需要去将成员的能力提升，纳为OKR工作计划的一部分。
6、必须记录我们的经验和教训。
•例如，在OKR周期结束后，反思和回顾：
•为什么我们没有实现这个目标？
•我们如何在下一个周期中改善这个问题？
•哪些资源可以帮助我们实现这一目标？
•在下一个周期中，有什么我们必须少做或不做的吗？
如果我们不去执行这些反思和回顾，不把教训转化为能力，OKR持续失败，就一定会影响团队的士气。
Q4：成功实施OKR的组织会是什么样子？
很多拥有足够多员工和合适产品的领导者，他们受到压力的重要原因之一是：他们是团队中少数几个始终最关注公司目标的人。
在成功实施OKR的组织中，员工对团队目标有参与感，团队齐心协力为公司目标而努力，因为他们了解目标对公司的意义以及对自己的重要性。
在实现OKR的过程中，他们持续得到管理者的辅导和支持，他们持续获得成就感，这就是为什么他们的付出可以持续的原因。
成功实施OKR的团队，改变了管理者是团队中目标唯一负责人的传统工作模式。
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不管是OKR还是绩效管理，你要明白这几点
很多企业把OKR当作绩效管理替代品，殊不知，OKR从来没有把自己定义为绩效管理工具，而是地地道道的目标管理工具，OKR中的O（objective）已经旗帜鲜明地表明了自己的目标管理身份。
为什么还是有很多企业会把OKR当作绩效管理在用呢？
除了形式上OKR与KPI有很多相似之处外，更多的是因为很多企业原有的绩效管理并没有做好，存在种种问题。
在索尼、百度接连讨伐KPI之后，绩效管理一时之间成了众矢之的，很多企业把自身做不好绩效管理的原因，归罪于KPI/BSC工具本身。正是因为有了这种成见在，OKR一面世，很多企业纷纷抛弃KPI，转向OKR。
殊不知，工具本无罪，管理水平不行，用什么工具都是白搭。就像索尼，明明是自身短期功利主义害了自己，偏偏要说KPI毁了自己。
同时期，华为、IBM等很多优秀企业也用的是KPI，为何没毁却越来越好？难道用了OKR，就能立竿见影，把原来的问题都解决了？
其实不管是实施OKR还是绩效管理，我们都应该注意这几点
一、不公平，不准确的绩效评估
当员工认为绩效考核的结果是公平的，他们就更有可能接受这个结果 。所以，如果你想进行有效的绩效考核，那么考核就必须是公平的。
但怎样才算公平呢？
你需要将员工的表现与他们在一段时间内的表现进行比较，而不是其他员工的表现。避免像钟形曲线和 “比较评价 “这样的东西。
OKR本质上是协作性的。你设定出你需要完成的任务来推动你向最终目标前进，然后找到合适的人合作并实现这个目标。任何基于这些协作性OKR实现情况的评价都将是比较性评价，所以你会减少员工认为评价公平的机会。
更重要的是，由于它们很少是单打独斗，OKR并不是衡量员工绩效的很好的标准。
英特尔的安迪格鲁夫（通常被称为 “OKR之父”）完美地抓住了这一点。“ OKR 不是一份法律文件，不能作为绩效考核的依据，而应该只是用来确定个人表现如何的一种输入。”
二、使用OKR来控制而不是创新
将 OKR 与员工评价直接挂钩的组织，开始将OKR作为一种命令和控制式的管理方式。
这可能不是我们的本意。
但当OKR和绩效评估放在一个平台上，这是不可避免的。员工看到他们的OKR和他们的绩效评估在一起，并开始得出结论：OKR就是KPI！所以仍然陷在过去的管理怪圈中，OKR自然也就没有被真正落地。
这不仅扼杀了员工的参与度和生产力，而且还扼杀了OKR所需要的学习、冒险和创新文化。
员工也会容易出现沙袋效应（低估他们达到目标的能力），这降低了对团队成功至关重要的信任和社会纽带。同时，你的目标不高远，实现的效果就会大打折扣。如果你将薪酬与绩效考核直接挂钩的话，这种沙包效应只会更加严重。
三、注重产出
OKR应该关注结果，而不是产出。
最重要的是，当设定员工层面的目标时，关注人们需要什么才能实现对企业非常重要的结果，这更有意义。员工层面的OKR就会变得非常以产出为导向–这不是OKR的目的。
四、以人为本，而不是以组织为出发点
成功的公司在工作、雇佣和处理所有的劳动力规划时，都是从他们的战略，而不是他们的员工开始的。
他们问自己 “我是否有合适的人员来执行战略？”而不是 “我是否有合适的战略来帮助我现有的员工工作？”
事实上，你甚至可以用你的OKR来定义下一步要雇佣谁。
在团队内部，发挥特定的优势是对的，这可以影响你使用的战术。但这并不是企业整体发展的可持续方式。
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OKR如何促进企业创新？
近几年，互联网的迅速发展，数字化的到来，让很多企业跟不是时代的发展，如果企业不创新，不生产新的产品，老产品的销售份额会逐步萎缩，公司将无法持续性地盈利
所以很多企业都在努力寻求新的突破口，除了解决当前出现的问题，有的也是为了谋求更好的发展，探索企业发展的第二增长点。
KPI的管理模式自工业时代开始，在中国企业管理中占有举足轻重的地位！KPI对于提高整体的工作效率和量化工作，有很大的积极意义。
但是单就创新发展这一点来说，KPI没有任何优势！
KPI绩效考核模式有极为具体的指标，每一份工作非常细化，这些细化的点都要考核，且这些考核的点都与员工的薪资挂钩。
涉及到自身的利益问题了，就没有人敢也没有愿意去做职责之外的事情了，更别说去立军令状，尝试一下那个不一定能成功的目标！
处于KPI管理方式下的员工，只愿意在原有的工作上添砖加瓦，而不愿意去创新，谋求新的发展方向。
这是组织内部已经形成的行为惯例限制了大家对未知的探索行动。
如何促进企业的创新？
源目标建议优化企管理模式，采用OKR目标工作法。
主要有以下三点优势：
1、制定OKR时，公开透明的环境，自上而下与自下而上的方式的结合，员工有充分的发挥空间，员工根据公司整体的发展战略再结合个人能力，制定出自己的OKR。
OKR的管理模式再也没有任务指派，从领导到基层员工，都需要自主思考。只要有思考，就会有创新。
2、OKR目标不与最终的绩效评分挂钩，让员工可以甩掉包袱，轻装上阵！不断挑战，勇于创新。
源目标有一个理念是：OKR与绩效弱挂钩，只看整体的完成情况。
周期结束后，员工通过360度的评价（包括：自评、互评、上级评、上上级评），得到这段时间的绩效考核评分。
3、完整的横向纵向对齐的OKR体系，更利于实现创新的倍数放大效应。
第一，OKR是用在业务方向探索和创新突破中，每位员工都是在批判性思考的氛围中寻找和尝试具有挑战性的目标，这就是全员创新，即全公司构成了一个创新网络，每位员工都是这个创新网络上的一个结点。
第二，任何一个结点（员工）发现了能够驱动业务高效增长的方法和实践之后，其影响势必会快速传导到其他结点，特别是那些具有“以一当十”效果的创意和想法，其对整个创新网络的扰动和冲击是巨大的。
相当于蜘蛛结网捕猎，蛛网上任何一个结点黏住了昆虫，只要一扰动，蜘蛛就会迅速反应和行动。
第三，只要创新网络中任何一个结点产生了“以一当十”的创意和想法，组织的中枢决策机构将会迅速采取“以十当一”的策略。
重新调整整个OKR体系的联接，围绕“以一当十”的创意和想法，集中优势兵力打穿、打透“以一当十”的创意和想法，从而推动组织在变革和创新上一个台阶。
如此循环往复，组织就会一直保持指数型增长，十倍创新组织就被打造出来了。
那么如何建立一个横向纵向对齐的OKR体系呢？那肯定是离不开OKR工具的加持，OKR公开透明以及多向对齐的特性需要线上多人协作的工具才能实现。
源目标OKR工具正好能满足这些要求。目标地图—多向对齐
添加任务，可@需要帮助的项目协作人
一个公司的创新不是说说而已，除了以上所说的优化管理方式，营造创新的氛围外，企业领导人还需建立激励机制，让勇于创新的人能得到一些好处。
这样才能激励更多的员工去创新，公司的发展也会更加持久。
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别纠结KPI和OKR的异同了，其实没什么差别
昨天，我在OKR公开课上问大家，我说你们用KPI最大的问题是什么？
有一个人和我说，他们公司每个人的KPI、每个部门的KPI都完成了，奇就奇在组织的绩效目标没有完成。
马云说“你设置的KPI责任的一个点，不是为了达到一个结果，而是激发人的潜力！”
巧的是，OKR的理念就是强调挑战，不追求100%达成，实现60-70%就好。但是我们大多数企业的管理却是追求你的KPI能100%、120%、150%的达成，这已经违背了目标管理的初衷。
也正是因为这种追求，并将KPI达成率高低与绩效的挂钩，与薪酬绑定，造成了员工在KPI设置上的扭曲。人性都是想以最小的代价来获得最大的收益。正是因为这种管理和这种人性，造成组织内的人在设置自身的KPI时，会选择那些容易达成但并不一定能帮助组织达成业绩的KPI。
现在我们思考一下，OKR和KPI都是管理的工具，在应用的本质上没有太大区别。但是为什么KPI走偏了呢？其实，只能怪KPI太好用了，所以在中国被滥用。
最大的滥用就是将KPI当作员工绩效的最重要的依据，直接跟员工的薪酬绑定，在早30年这没有什么问题，但是现在，这就是管理者的不作为和懒惰！
这时候有人会说，你说的可能是极个别的企业，人家华为实行的KPI不是蛮好？
当我们问到华为内部员工，如果你的KPI对上级目标实现没有帮助时，怎么办？他说，很好办啊，直接放弃掉就行了。
我们又问，那不影响你绩效评价吗？他说其实领导也会考量，毕竟这个KPI是他给你设的，他更看重你所付出的努力是什么？噢，这个也很OKR啊！OKR不也是这种管理思想吗？但是我们经常看到的是，KPI从年初设定，想要调整一下真的很不容易！而OKR却是允许你在周点检、月复盘、季评估过程中，发现你的OKR不能有效支撑团队目标实现时，是允许你作迭代调整的。
所以，正是我们对KPI的误用，造成了KPI的僵化。
目标管理的核心，在于不断的点检和复盘，在于不断地纠偏，通过不断的点检和复盘找到失败的原因和执行的方法。
KPI如此，OKR也是如此，没必要一捧一踩。
OKR会更强调自驱动，KPI用得对，一样会让员工有很强的自驱性。
OKR点检过程中，要看上、看下、看自己。看上就是要看自己的目标是否真的对团队目标达成有帮助，看下就是看支撑自己的目标是否对自己的目标达成有帮助，看自己就是看自己的目标进度如何？自己的行动是否有效？自己的KR达成了，是否自己的目标也跟着实现了？这些在KPI中都可以实现。
KPI如果要很OKR，那么最重要的一点，就是将KPI的达成率与绩效评价解绑，让其回复到真正的目标管理这一功能上来。员工的绩效应该由其工作的成果给团队和客户带来的价值来决定，而非KPI的达成率。
所有的指标达成率只有一个作用，就是指示器，提醒管理者和目标所有者要反思和警醒，并采取行动进行纠偏。
当然，最后一点需要指出的是，尽管KPI也可以很OKR，但是有一点是KPI无法跟OKR比拟的。
那就是KPI只是告诉了员工该做什么以及要做到什么程度，但是OKR除此之外，还告诉了员工做这些事情背后的意图，那就是O.KR本质上就是一种特殊的KPI，KPI完全是量化的指标，但是KR除了是量化的指标外，还有一种形式就是里程碑型。正因为员工知道了做事的背后意图，就可以更灵活的处理不同的情况，而不必事事请示，从而极大提高了效率。
一个人有了目标他会生活的很有信念感，同样，一个企业也需要䯮，这代表着方向，方向对了，一切就都好了，增所谓不积跬步无以至千里。
但有时候我在讲KPI的时候也很遗憾，我们经常把指标当目标，或许这也许是为啥KPI被滥用的原因吧。
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在实施OKR之前，先明确公司的使命！
很多公司在初创阶段并没有急于创建公司使命，因为使命看起来更像是大公司惯用的宣传伎俩，不是那些懂得运用精益和敏捷管理思想的人摆弄的东西。
但其实这是个错误的观念。所有的公司在创业阶段基本都有一个明确的使命，即使他们没有把它写下来。
如果你认为创业仅仅意味着赚钱，那就错了。
90%的创业公司都以失败告终。
如果只是想找个地方赚钱，那不如去金融行业瞧一瞧；但如果是想改变世界，尽管这个目标有些离谱，也可以去试一试创业。
既然你认为世界需要改变，那也就意味着你创业一定有一个使命。
创业可能始于创始人的一句话，比如，“但愿学生可以知道某位老师确实很有水平”，或者“我希望快递的时间能够缩短”，亦或是“我希望在我最喜爱的咖啡店喝上一杯好茶”。
其实在某个市场闲逛都有可能让你意识到这个市场有某个问题需要解决，而帮市场解决这个问题，就是一个使命。
就像“找到知道如何让你成长的人”“通过更高效的分拣节省时间”“把好茶送到喜欢它的人手上”这些使命一样，你的使命不需要描述得多么优雅，但必须简洁、易记，像纲领一样极具指导性，时刻提醒你不要把时间消耗在无用的事情上。
一个好的公司使命应该简洁到每个员工都能牢牢记住，而一个绝好的使命更是直接而又极具鼓舞性。谷歌公司的使命便是如此，以至非谷歌人都知道，即“整合全球信息，使人人皆可访问和受益”。
亚马逊公司的使命是：“成为地球上最以客户为中心的公司，客户可以在亚马逊找到并发现他们想在线购买的任何东西，并努力为客户提供最低的价格”。
即使你忘记了其余的，你依然可以记住“以客户为中心”的核心使命。
Zynga公司的使命很简单：“通过游戏连接世界”。如果你在菲滋喝咖啡，你可以问它的任何员工，他们会告诉你他们的使命是“让你的每天更美好”。
你的使命描述要简短，并且容易记忆。当你在工作中遇到问题的时候，这个使命就会一下子从脑海里蹦出来指引你找到答案。
不妨试试用简单的格式描述公司的使命：
我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）
然后再进一步调整。
正如上述几个简短的使命，其实只有价值主张就足够了。
在很多方面，使命和目标在OKR里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆；关键区别在于时间的跨度：目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些。
使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。
实行OKR却没有使命，就好像有了汽油却没有飞机一样，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。
当你有了使命，再去确定某个季度的目标，指向性就会明确得多。再也不会觉得什么事情都需要做，你会知道自己什么时候应该做什么事情，一切都在计划之中，这时你可以做一些更有挑战的事情，因为你已经有明确的方向了。
往大了说，企业使命明确后， 做事儿有方向， 有目标， 能聚焦重要的事去执行， 往小了说个人使命是什么， 生活的目标是什么，对家庭对身边朋友的意义是什么， 同样的方式去聚焦重要的事儿， 那么生命会更加有意义 。
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实施OKR时，公开透明的意义是什么？
一、OKR公开透明激发员工责任感
员工OKR的公开透明体现在3个方面：第一，实施OKR的过程中，员工的 OKR 是公开透明的；第二，员工需要定期更新OKR进度；第三，员工需要公开自己OKR 的评分。这3个方面的公开透明会激发并强化员工对OKR的责任感。
之前KPI绩效考核模式下，员工的目标和完成情况只限于与上级之间的共享，对于其他员工来说是私密的。
OKR公开透明就要求每个人把自己的目标以及完成进度“晒”出来，其他人可以起到监督的作用。
工作信息的公开透明会激发员工对于工作的责任感，员工会时时督促自己，从而能更好地完成 OKR 。
二、OKR公开透明促进协作
各方面的协作问题一直是企业开展工作的阻碍，以前企业的解决办法一般是“通过思想教育提升员工的协作意识”,但是这样做的效果并不好。
往往两个部门愿意互相协作，工作也难以顺利推动，这个问题在规模较大的企业里体现的更加明显。单靠提升员工协作意识，无法解决团队成员协作的问题。
而OKR能够有效地促进员工之间的协作。 OKR的公开透明显示了每个人的工作目标和工作进度。
这样，一名员工在思考自己的工作目标和工作内容时，他可以通过了解其他员工的工作目标和工作内容，来确认双方有没有协作的可能性，以此来更好地开展工作。
当一个部门与其他部门有依赖关系时，这个部门也可以通过公开透明的信息，了解其他部门的目标与进度，从而调整自己的工作进度或工作内容来实现与其他部门的配合。
比如，培训部门在了解其他部门的目标后，就能为其提供有针对性的培训支持，推动其他部门完成目标。
三、 OKR 公开透明提升员工敬业度
公开诱明的 OKR 能够让员工看到部门、企业目标的进度、也能够让员工明确自己的工作对部门和企业所做的贡献，让员工感受到工作的价值。这种价值赋予了员工更强的工作动机，促使员工提高敬业度。
同时, OKR 的公开透明也让员工的贡献展现在企业全体员工面前，这能够给员工带来更多的成就感和自豪感。
而当员工看到其他员工完成了更具挑战性的目标时,也会激励员工制定更具挑战性的目标，激励员工更加投入地工作，提高员工的敬业度。
四、OKR公开透明有利于打造敏捷组织
敏捷组织是组织发展的趋势。敏捷组织即组织能够快速感知和应对外部环境的变化。敏捷组织的基础就是信息公开透明，信息共享。
OKR公开透明是为了员工时时能够明确自己的工作目标和工作内容，这对于建立敏捷性的组织有重要意义。
在敏捷组织中，公开透明的信息能够让员工清楚地了解组织目前最优先的目标是什么，员工也能思考为完成这个目标，自己能做出什么贡献。
公开透明是OKR的重要特性之一，对OKR的推行有重要意义！OKR的公开透明让员工对整个企业的发展更加清晰，明确自己的岗位职责，也让员工自我价值感不断增强，从而实现自我驱动，为企业贡献更高的价值。