如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？
如何建立适合自己公司的招聘体系？如何选人、如何留人？
先想一想以下问题：
•你的公司选什么样的人？
•如何吸引到你需要的人？
•如何留住需要的人？
解决了这三个问题，如何搭建人力资源系统就有了答案
一、公司选什么样的人？
不清楚贵司是什么类型企业，我们一定需要有不一样的人，尽管这些人并不天然都是你喜欢的、跟你差不多的人。
如果是公司创立初期，我建议可以招不同的人，因为他们他擅长的不同，这样会使整个团队更完善，还可以帮助团队成员看自己的优势、缺点在哪里，弥补自己的短板。
2、公司人才标准
学历、考核执行力，比如定目标、追过程、拿结果……
3、价值观
不同的企业有不同的价值观，合适自己的才是最好的。
二、如何吸引需要的人？
苹果说：“对创业公司最重要的是吸引，而不是选拔。”
如果你已经吸引到了最top的那些人，你不用那么痛苦的选择。
怎么样才能吸引人呢？
有的人寻求更好的发展空间，也有人是为了获得更高的薪酬，或者是避免一种不和谐的人际关系，或者工作生活可以兼顾……
根据这些原因，你面谈的时候就可以有针对性的介绍贴合他们自身诉求的公司优点。说白了就是投其所好
在这期间重要的一点就是“真诚”一次又一次用真诚打动他们，而这种付出是值得的。
三、如何留住需要的人？
我们把人招来了，但他是不是愿意一直在我们公司工作呢？这里特别分享两方面的内容：一是教练；二是绩效。
1、师傅
无论大小，现在的公司都是面临很多挑战的，变化、实践、竞争……
一个合乎标准的人进来了不能让他感觉到“冷落”，工作上没有人指引也会让其处于放羊的状态。
因此，我们不仅要招到对的人，还要给他们对的环境。这时候传统学徒“师傅”的角色就非常好。因为这个“师傅”是可以带着新人尽快融入的，是带着一起进步的。
2、考核
很多公司现在还在用KPI，KPI对于现代的公司不是很适用了，因为很多指标你是没办法定的，这个时候如果用KPI考核，可能不知道考核什么。
OKR是谷歌提出来的一种目标管理方法，它和Smart原则有点像，要具体的，可衡量的，要和目标有相关性的，要有明确的期限。有人常常将OKR和KPI相比，但是OKR相比之下最大的不同就是，OKR不必全额完成，这一来就给了极大的容错率。
对于研发类的公司，比如他可能做了上千种测试都没测试出一种最好的电路设计，但他做出了这么多的工作，对于一个科技公司而言，这些错误都不是白费，是推动企业发展的，那这样对人家是要有激励的。
KPI适合成熟型的、标准化的公司，OKR适合创新的、快速变化的公司。KPI可以用在制造业务流水线的公司、工厂；而研发团队、运营团队需要驱动大家学习，就需要用OKR。
不仅如此，OKR更是一种沟通工具，你用这种工具跟员工沟通，让他感到自己存在的价值，在我们公司每周开“推进会”的时候和大家沟通交流，就可以看到员工是不是在对的方向上，有问题也可以及时发现，而不是等到期末绩效考核的时候才发现问题。
但是用OKR也不需要担心无法考核员工，因为OKR和绩效并不是冲突的，目前字节、小米用的都是OKR+KPI的方式，一些成熟的OKR软件也可以帮忙落地。
以上问题思考清楚，招聘体系也就大体推导出来了，具体细节因人而异，另外，我个人认为公司在不同发展阶段也是需要不同类型的人才的，可以看看自己处于何等阶段，具体考量。
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OKR与KPI的区别，其实就藏在一把手的态度里！
OKR关注人，而KPI关注事。
OKR靠关注人来实现事的目标，而KPI把人和事割裂开来。
只要一把手真正关注人，那么他拥抱OKR非常自然，浑然天成，毫无违和感。
如果一把手只盯着业务数字，那么他从骨子里只喜欢KPI，因为那是他想要的东西。
考核什么，就得到什么，千真万确啊！
怎样验证一把手是否真正理解OKR，拥抱OKR？
可以看三点：
第一，公司一级的OKR是不是他亲自带领大家一起制定的；
第二，每周是否review公司OKR进度；
第三，自己在日常生活中是否经常用OKR。
如果你所在组织的一把手对于OKR的态度很暧昧，很随意，不积极，那么建议落地OKR之前一把手需要先调整自己的心态，只有一把手深度参与和推进OKR，OKR才能真正用出效果。
为什么这么说，我们来具体分析一下。
第一，OKR制定需要全员参与。
即所有相关者必须都参与OKR的制定过程，并且充分表达自己的意见。
OKR的决议不是老板做的，凡是老板自己闷在屋子里写出来的OKR，最后都是失败的。员工的OKR也不是领导直接下达和布置的，否则OKR和KPI又有什么区别呢？
先不说老板和管理者们的决定是否英明，首先参与者不会觉得自己是某个事情的owner，只是觉得自己被安排要去完成任务，哪里来的积极性主动性？
只有真正的KR责任人参与了OKR的制定，在后续的工作中才有主人翁意识，也会迸发最大的激情和潜力。
第二，OKR需要频繁Review。
做了一个很好的OKR，但是没有每周review，OKR必然落空。
这就像你自驾远航，你需要不断比对自己和目的地的相对距离、方向，看看自己是否走在正确的道路上。
如果两个月做一次OKR的制定，但中间从来不review，只有到周期结束的时候才来review，这个OKR还是落空的。
OKR自带的“敏捷”特性，正是通过频繁Review才能体现出来。
在检查复盘中，我们会发现或许实际的情况并没有按照我们预料的去发展，或者外部有不可控的因素正在发生已经干扰了我们的目标，那么正确的做法是，我们应该在不断的复盘中及时去发现并调整我们的OKR；
另外，在Review会上，大家会共识各自的进度和总进度，如果有什么阻碍进度的因素，也会及时被发现，并通过讨论及时制定出解决方案，并在下一次的Review会上通报该方案的执行效果。
OKR正是通过这样不断的复盘、修正、推进，保证我们的工作始终朝着正确的方向快速行进，试问这样的状态，怎么可能“不高效”“无增长”？
第三，以身作则，自己每天用。
一件事怎样才能深入人心，就是以身作则，并持续使之受益。
一把手在工作、生活中碰到难题，都可以第一时间用OKR做分析，那么员工自然也会效法，从尝试用OKR去开展工作、分析工作开始，到慢慢爱上OKR。
也许在开始推行OKR的时候，员工会有些怨言，但是一把手通过自己的深度运用不断影响自己的员工，随着员工对OKR的认知不断提高，他们慢慢得便会习惯甚至离不开OKR了。
因为中层管理这么会发现，自己通过OKR更好地管理下属和开展工作了。
源目标OKR-功能强大的数据看板：实时自动生成数据统计，一点知全局，激励员工内在动机，方便管理者查看全员进度。
一线员工也会发现，自己的工作是清晰的、有价值的、有方向的。
源目标OKR-四象限工作台，让工作井然有序：将待办任务按照时间和重点展示在四象限工作台，工作重点井然有序。
所以说，OKR与KPI的区别，其实就藏在一把手的态度里，你想要什么，你是否愿意相信你的员工，你是否愿意带领他们，帮助他们，你是否希望你的员工积极向上，而不是被压在沉重的KPI下闷声不响，相信你心中自有答案。
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破旧迎新才能让企业更好的实践OKR！
OKR引进中国已经有很长一段时间了，先是用于互联网大厂，像华为、百度、阿里等，近几年，因市场的迅速变化，很多传统企业也在积极转型，像旭辉、万科、联通等都在着手改革企业的管理模式。
虽然在大众视野中，OKR的应用已经越来越广泛，但是在实际的推行过程中，很多企业依然在执行的过程中存在很多问题。
他们在推行OKR的时候，并没有对OKR的价值进行梳理，没有区分“任务型OKR”和“挑战性OKR”，也没有完全理解推行OKR的意义是什么。
团队使用OKR的过程中，基本上采用“佛系”态度，属于完全的放飞自我型，制定好OKR之后，就束之高阁，周期结束才拿出来看看。至于，有没有什么可改进的地方，完成的怎么样，也没有严格的去检测。
为什么会出现这种情况，其实是我们企业在推行OKR时，还秉持着以前用KPI绩效管理的观念，导致OKR的价值难以发挥出来。
怎么做呢？
第一步：破除3种“旧驱动”
「1」老板驱动
推行OKR时，依然只有老板一个人在关心项目的进度如何，老板更重视哪一块，大家就更优先做什么工作。
员工会有这种想法主要是因为大家习惯了传统的KPI绩效考核模式，等着老板定目标，等着给自己分派任务，制定指标。大家习惯了做一个没有思想的打工人，突然要他来关注自己的目标，关注项目的进度，他会觉得是自己额外需要做的工作。
在这种驱动力下，工作全靠老板推动，只有老板关注的事情，推动的力度才够
「2」具体事件驱动
员工一般都是尽可能少、简单的快速完成自己的工作，除非有什么事情非解决不可了，才会不情愿的把工作进度往前推一推。
比如说：如果有客户强烈需要方案再优化一点，或者客户向某个员工服务态度不好等，相关负责人就会赶紧去解决；或者一些项目已经到了不得不交付的时间，必须要做才会去潦草完成一下；或者还有一些打工人有经济压力，为了完成一个好的项目拿更高的提成，才能推动团队的聚焦，事情才能有效推动。
「3」危机推动
这种推动是最为被动的。比如说一款APP存在严重的质量问题，bug率极高，严重损伤用户的利益，从而让公司处于失信的危机，面临巨大的经济损失，团队才会反思，积极补救。
以上这三种驱动方式员工都是处于被动的状态，自然不能用好OKR。而我们管理者要做的是什么？自然是让员工融入企业，更主动的去工作，为企业注入活力！
怎么做呢？
第二步：迎接3种“新驱动”
「1」目标驱动
OKR管理法强调目标驱动。企业集众人之智，制定企业级的OKR，再进行横向纵向的对齐，理清核心目标和实现路径，聚集核心资源，用目标的共识和共创促进团队工作。
我们制定OKR可以细分为：年度OKR、半年OKR、季度OKR/双月OKR。每一个时间单位的OKR都代表不同的目标，只有方向清晰，才能不断进步。
「2」价值驱动
OKR目标管理法是引导我们做有意义、有价值的事情。面向业务和价值，达成价值牵引的做法。判断什么是团队中最有意义的事情，最能产生成果，最能为企业的发展贡献价值，而不是盲目的进行开发，浪费资源和人力。
「3」产品驱动
OKR管理法中，管理者要引导员工形成全局思维。当团队在研发一个产品时，不再局限于“我会做什么”“我做了什么”。而是重新审视工作，从上向下和从下而上的重构产品，再考量自己能为整个团队贡献什么。
企业用OKR目标管理法改革企业管理模式的过程中，要不断“破旧迎新”，带领团队正视困难，解决问题，以轻松的团队氛围和紧密的团队协作，不断朝着目标前进。
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开好OKR周会议的方法
OKR是否能够成功推行，归根结底是执行力的问题。OKR的执行过程需要持续的管理，这是一件困难且繁琐的事情，我们不妨通过OKR周会议的形式来进行过程管理，明确本周具体完成哪些任务才会让团队的目标更近一步，推荐用四象限的OKR展现形式开展高效的周会议
本周关注的任务：列出3-4件最重要的事情，只有本周完成了这几件事情，团队的目标产能向前推进；明确这些事情的优先级；
未来四周的计划：有哪些事情需要其他团队成果做好准备或支持，都列在这个象限里；
OKR当前状态：如果你设定的西信心指数是5/10，那目前完成的概率是更高了还是更低了，团队一起讨论一下原因；
状态指标：挑出两个影响目标达成的其他因素，团队需要额外关注，比如客户关系、团队状况、系统状况等。当这些地方发生意外时，马上讨论找出应对方案，确保OKR不受影响。
这个四象限文档会成为OKR执行过程中的会议工具，并且应该学会这样讨论问题：
- 这个优先级的工作列表能确保我们的OKR完成吗？
- 团队的能力可以完成OKR吗？谁能帮助我们？
- 我们准备好新一轮的发力了吗？市场部知道产品部马上要做什么了吗？
- 我们的团队已经精疲力尽了吗？我们的产品是否存在什么隐患？
团队成员坐下来开会时，讨论这四个象限就够了。如果只用他作为会议概要，可以用更具体的文档来补充说明每个象限的详细情况。每个团队对OKR的盘点会议要求的精确程度不一样。
不过会议还是越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细的列出一堆他们上周完成的事情。要信任团队，他们每天都做了正确的选择，要把会议的基调定在大家为了共同的目标相互支持与配合上。
还要做好会议的时间安排，1/4的时间用来讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。提前结束会议也很正常，没有必要为了凑时间而拖延会议。
OKR目标管理与其他管理相比有什么不同呢？
OKR目标管理与其他管理相比有什么不同呢？基本上与三个不同点，下面来详细介绍一下！
第一，员工不仅仅是知道要达成什么目标，还知道为什么要达成；、第二，KR告诉我们要从哪些重点方面去实现目标；
第三，达成目标的过程来自员工基于理解目标的情况下制定的执行，不再只是听吩咐做事情。
那么这么好的OKR目标管理法为什么没有在每个企业中被使用呢，因为有以下三个难题阻碍了企业实施OKR的脚步。
•不会设定正确的OKR
OKR之所以与传统的目标管理不同，就在于它是可衡量的，这是通过KR的制定去实现的。KR需要聚焦重点工作方向，需要可衡量，需要有一定的挑战性，KR制定的是否正确是决定OKR是否正确的最重要的因素。制定KR时一定要避免的一个情况是，不要用KR来分解目标值，而是用所有的KR衡量目标是否达成。
•缺乏对OKR的持续追踪和关注
OKR是有挑战的，所以必然是有压力的痛苦的，所以在整个过程中管理者需要持续的关注OKR的进展，以方便让员工感受到公司对于OKR的重视，一方面在过程中及时给与大家认可、鼓励和建议。
•不敢承担OKR可能失败会带来的风险
谷歌在成功的实践OKR之前也是经历了一段时间的尝试和调整的，经受住了这个过程中的失败，总结了问题所在进行调整才最终用OKR取得了突破性的发展。
很多团队在开始尝试OKR的时候就会设想如果不成功怎么办，投入了精力和资源去做这件事情没有人想浪费，但是也不能一点风险也不愿意承担。不敢承担风险就会畏手畏脚，那么还何谈挑战。
OKR不是一件简单的事情，但OKR能为企业带来的变化也绝不简单，想要用它获得成功，就要先克服阻碍在成功前面的困难。
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OKR过程管理的关键是什么？
OKR在过管理的关键因素是什么？答案是持续追踪，那么在持续追踪的过程中需要做哪些事情呢？以下给出六点建议：
- 建立一种问责文化。植入持续的重新评估和诚实客观的分级制度，并且从顶层开始。当领导公开承认他们的错误时，员工就会更轻松的承担犯错的风险；
- 要少用外在奖励来激励员工，更多采取公平的、其实的措施来衡量他们的成就；
- 为了保持高绩效，每周都鼓励员工与管理者之间进行一对一的OKR会议，以及召开每月的部门会议；
- 随着环境条件的改变，只要适合组织的发展，可随时更改、添加或删除OKR指标，即使是在考核周期的中期阶段。谷歌公司有句名言：目标不是写在石头上（目标并非一成不变的）。如果固执的坚持不相关或不可能实现的目标，只会适得其反；
- 在考核周期结束时，使用OKR等级加上主管自我评估法来评估过去的表现、庆祝业绩的取得，以及对未来进行规划的改进。在进入下一个考核循环周期之前，花点时间反思上一个周期完成的工作；
- 为了让OKR紧跟时代潮流，需要投资建设一个专用、自动化、基于云的平台。公共、协作、实时的目标设置和共享系统最为有效。